Sea Fresh Retail groeide in tien jaar uit van een bescheiden speler tot een serieuze kracht in verse, voorverpakte vis voor de supermarkt. Niet door te kiezen voor standaardisatie of eenvoud, maar juist door complexiteit te omarmen. Waar veel concurrenten versmallen om efficiënter te produceren, onderscheidt Sea Fresh Retail zich met een breed assortiment en het vermogen om ingewikkelde logistieke en productiepuzzels voor retailers op te lossen.

In deze aflevering van EFMI Breinbrekers vertelt mede-eigenaar en EFMI-alumnus Albert Ras in gesprek met retailjournalist Peter Garstenveld hoe Sea Fresh Retail zich transformeerde van visgroothandel naar retailpartner. De grote doorbraak bleef jaren uit, totdat Lidl als eerste retailer instapte en het bedrijf de kans kreeg om een business in vers verpakte vis op te bouwen.

Een gesprek over groeien door complex te durven blijven en operationele uitmuntendheid als kern van onderscheidend vermogen.

Over EFMI Breinbrekers
In de podcastserie EFMI Breinbrekers gaat retailjournalist Peter Garstenveld in gesprek met toonaangevende professionals uit de foodsector. Stuk voor stuk zijn het alumni of deelnemers van de ⁠⁠⁠Executive MBA voor Foodprofessionals⁠⁠⁠ van EFMI Business School – leiders met visie en ervaring, die midden in de dynamiek van de sector staan.

Je kunt het volledige interview via onderstaande Soundcloud-player beluisteren of via jouw favoriete podcast-app (Apple Podcast / Spotify / Pocket Cast):

Liever lezen dan luisteren? Hieronder is het interview in tekst uitgewerkt:

Wie het moeilijke durft, wint het schap: de onmisbaarheid van Sea Fresh Retail

Terwijl veel leveranciers aan de supermarkt kiezen voor de eenvoud van massaproductie, omarmt Sea Fresh juist de complexiteit. De Urker onderneming groeide in tien jaar tijd van een bescheiden omzet van 14 miljoen euro naar 180 miljoen euro. Volgens mede-eigenaar Albert Ras is de kracht niet alleen de kwaliteit van de vis, maar vooral het vermogen om de meest ingewikkelde logistieke en productie puzzels voor retailers op te lossen. ‘Wat wij doen is voor anderen super moeilijk om te kopiëren’.

De kern van Sea Fresh’ strategie draait niet om het aanbieden van “meer van hetzelfde”, maar om de moed om complex te blijven. Waar concurrenten standaardiseren op één productcategorie, kiezen Albert Ras en zijn broer Sjoerd – tweede generatie en mede-eigenaar – juist voor breedte, variëteit en snelheid. Ze leveren een totaalassortiment verse, voorverpakte vis aan retailers, inclusief databeheer, advies en ondersteuning bij drukke periodes zoals kerst. Zo blijft het bedrijf minder gemakkelijk vervangbaar. Deze aanpak brengt dagelijks uitdagingen met zich mee. Complexiteit is moeilijk te automatiseren, marges zijn dun en regelgeving neemt toe. Toch laat Sea Fresh in dit spanningsveld zien waar het in foodretail strategisch om draait: wie durft onderscheid te organiseren en dit elke dag kan waarmaken, wint vertrouwen, schapruimte en tijd.

Het uitgangspunt is simpel: verse vis in de retail is ingewikkeld. Korte houdbaarheidsdata (ten minste houdbaar tot, THT) dwingen tot dagelijkse productie. Batches wisselen daarbij om de dertig minuten. Meer dan 150 verschillende producten (SKU’s, stock keeping units) rollen dagelijks van acht productielijnen. Daardoor functioneert Sea Fresh niet als een lopende band, maar als een machine die voortdurend schakelt tussen fileren, portioneren, marineren en etiketteren. Ras zegt het zonder opsmuk: dit is “zeer complex” en daardoor voor anderen lastig te kopiëren. De impliciete strategische les voor merken en leveranciers: operationele uitmuntendheid kan de kern van onderscheidend vermogen zijn. Wie complexiteit beheerst, heeft toekomst.

Een idee, geen klanten

Deze strategie begon met een idee, maar zonder vooralsnog klanten: we gaan als groothandel leveren aan supermarkten. Tot 2010 had het bedrijf nauwelijks ervaring in foodretail en dus ook geen reputatie. De doorbraak kwam na jaren van vergeefse pitches, toen Lidl als eerste retailer instapte. De formule ging akkoord met een gedurfde propositie: exclusieve levering aan Lidl in de eerste jaren, in ruil voor de kans om een business in vers verpakte vis op te bouwen naast de groothandelstak van Sea Fresh. Deze groothandelstak werd en wordt overigens geleid door broer Sjoerd. Vanaf 2014 kantelde het bedrijf van een groothandel-plusmodel naar een retailgedreven speler. Het assortiment loopt van naturel zalmfilet tot feestelijke schotels. Niet één hardloper, maar het hele verhaal. Strategisch gezien verkoopt Sea Fresh misschien niet alleen vis, maar vooral ook advies: wie het totale segment kan dragen, krijgt een andere positie aan tafel.

Het effect van die koerswijziging is zichtbaar in de cijfers en in de inrichting van het bedrijf. De omzet steeg van circa 14 miljoen in 2014 naar 180 miljoen vorig jaar, waarbij retail inmiddels twee derde van de omzet uitmaakt. Op de werkvloer zijn 280 medewerkers actief, lokale vakmensen en internationale collega’s. Bestellingen moeten vaak dezelfde of de volgende dag in het schap liggen. Dat vereist systemen die fouten in etikettering en allergenen voorkomen en planners die minuten in plaats van weken rekenen. Het verklaart ook waarom Sea Fresh soms ‘nee’ zegt tegen kleinere klanten met beperkt potentieel: complexiteit is alleen winstgevend als ze schaal, ritme en discipline krijgt. Je moet dansen met je retailpartner.

Tegelijk dwingt die breedte tot scherpe productiviteitsdiscipline. Personeel is schaars en duurder; de arbeidsproductiviteit staat onder druk; de kostprijs per kilo is in enkele jaren opgelopen. Ras introduceerde daarom “Project 75”: de fabrieksverwerkingskosten per kilo vis terugbrengen van 79 naar 75 cent. Ter vergelijking: vijf jaar geleden lag dit nog op 55 cent per kilo. Project 75 is geen cosmetische KPI, maar een strategische vangrail om verdere inefficiëntie te voorkomen. Het moet investeringen in robotisering, planning en bezetting prioriteren, zonder de onderscheidende breedte en diepte van het assortiment weg te snijden. De onderliggende keuze is principieel: niet versmallen tot tachtig SKU’s om machines acht uur hetzelfde te laten draaien – dat maakt een bedrijf inwisselbaar – maar slimmer plannen en automatiseren waar wisselen mogelijk blijft en het assortiment breed en diep.

Het spel van complexiteit is niet simpel. Seizoensspecials leveren vaak betere marges, maar volume en continuïteit zitten in hardlopers. Het bedrijf zoekt voortdurend naar de optimale mix. Te veel specials en er is geen basis; te veel hardlopers en je wordt uitwisselbaar met een concurrent met lage lonen. Sea Fresh denkt in oplossingen voor het totaalprobleem ‘vis’ van de klant. Als formule en leverancier samen slimme oplossingen ontwikkelen – van beter gebruik van data tot strakkere planning in drukke periodes – presteert het hele schap beter. En dáár ontstaat voor Sea Fresh de echte merkwaarde.

Productiviteit is geen doel, maar een voorwaarde om de complexiteit te kunnen blijven leveren. Eén productstroom robotiseren is overzichtelijk; een portfolio met dagelijkse wissels vereist andere oplossingen. Technologie speelt straks een nog grotere rol: robots nemen handmatig inpakwerk over, terwijl kunstmatige intelligentie (AI) fouten met labels en allergenen voorkomt en personeelsplanning nauwkeuriger maakt. Dankzij deze innovaties behoudt het bedrijf zijn complexe werkwijze en blijft het economisch gezond. Ras over de impact: ‘Het controleren van labels en het voorkomen van fouten kost ons nu dagelijks ongeveer 4 tot 5 FTE.’

Visvervangers is vooralsnog een ‘no-go’

Strategie wordt geloofwaardig als ze bestand is tegen trends. In 2023 twijfelde Ras over een overstap naar visvervangers toen vooral de vleesvervangers populair werden. Hij besloot het niet te doen: “Het stond ver van ons af en ik stond er niet achter.” Ras, die vanuit zijn familie nauwe banden heeft met voedingstherapeuten, bekritiseert het vaak sterk bewerkte karakter van deze producten. Ook smaak speelde een rol: “Het was naar mijn idee gewoon niet lekker.” Inmiddels bevestigt de afname van de hype zijn keuze. Het is een strategische aanpak die hij deels op intuïtie voert: koers houden betekent trends laten passeren die je waarde niet versterken.

Naast de leverancier en retail lijkt regelgeving de onvoorspelbare derde speler in deze markt. Het nieuwe Europese traceerbaarheidsregime vraagt dat elke stap, van vangstgebied tot vistuig, wordt gerapporteerd. Theoretisch logisch, praktisch onwerkbaar als partijen de data niet uniform ontsluiten. Ras noemt het een systeem “achter een bureau bedacht”. Op de werkvloer betekent het administratieve belasting en risico’s die niets met voedselveiligheid te maken hebben. “Wanneer wij een partij kabeljauw kopen in IJsland, kan die door 50 verschillende kleine vissers zijn gevangen. Volgens de regels moeten wij van al die vissers informatie verzamelen over vangstgebied en vistuig.” Veel kleine vissers hebben die systemen niet, waardoor gegevens niet doorgegeven kunnen worden.

De EFMI MBA-opleiding die hij volgde blijkt in deze bureaucratische wind die opsteekt een oplossing te bieden. Ras herinnert zich een les van topcoach Toon Gerbrands: focus op beheersbare zaken. Het klinkt simpel, maar biedt een besliskader om overinvesteringen in korte-termijnhypes te voorkomen. Toen de CSRD-discussie oplaaide, koos Sea Fresh bewust niet voor een eigen ‘groene staf-afdeling’ voordat helder was wat werkelijk gevraagd werd. Tegelijk investeert het bedrijf pragmatisch: zonnepanelen die 95 procent van de eigen vraag dekken, restwarmte uit koeling inzetten om gasverbruik te verlagen en waterstromen hergebruiken. Het is geen ideologisch programma, maar industriële optimalisatie die financieel en ecologisch klopt. EFMI leverde zo een tool en discipline om strategie concreet te maken: agenda’s leegmaken, met mensen op de vloer staan en pas opschalen als de basis klopt.

De context van Urk geeft de strategie en duwtje in de rug. De arbeidsmarkt is op Urk relatief gunstig; een groot deel van de bevolking is jong; vakmanschap en arbeidsethos zitten in de gemeenschap. Sea Fresh investeert daarin met een opvallend brede kijk op werkgeverschap. HR heet intern steeds vaker de afdeling ‘werk en welzijn’: meedenken over inkomensbelasting voor medewerkers, vitaliteitsweken organiseren, laagdrempelig toegang bieden tot vertrouwenspersonen en psychologische hulp. Het zijn geen franjeprojecten binnen de onderneming, maar strategische randvoorwaarden in een omgeving waar uitval duur is. Ook maakt betrokkenheid van werknemers het verschil tussen dagelijks pieken of dagelijks piekeren.

Gemak maakt groei kansrijker

Komt de toekomst dan vanzelf? Zeker niet. Ras is in ieder geval uitgesproken over wat níét komt: vis op ijs in Nederlandse supermarkten. Vakkundig personeel ontbreekt en consumenten willen gemak; filets moeten graatloos, kant-en-klaar en betrouwbaar zijn. Dat scenario maakt het model van voorverpakte verse vis nog kansrijker, mits de sector complexiteit blijft omarmen. De bredere trend, meer kweekvis in het schap, vanwege voorspelbaarheid en lagere milieudruk dan veel vlees, past hierin: de aanvoer van kweekvis is beter te plannen.

Vanuit supply chain-perspectief kijkt Sea Fresh verder dan de dagelijkse hectiek. Achterwaartse integratie – van grondstof tot verwerking – is geen heilige graal, maar wel een strategisch kader. In Sri Lanka zette het bedrijf een eerste stap met een garnalenkwekerij. De omzet is laag, de praktijk weerbarstig door overstromingen, maar betekenisvol als leerpad. Ras: “Sourcing is superbelangrijk. Wie de vis heeft, heeft de toekomst. Kweekvis groeit, dus daar moeten we zijn.”

Ras denkt ook na over zijn eigen rol in het bedrijf. Dit is een strategische keuze. Hij stapt uit de dagelijkse commerciële rol – goed voor zeventig procent van zijn agenda – om tijd vrij te maken voor projecten die het fundament versterken: productiviteit, automatisering, uitbreiding van de fabriek en ‘werk en welzijn’. Ras: ‘Zonder de lange termijn uit het oog te verliezen, maar vooral focus op de projecten die Sea Fresh de komende 1-2 jaar bezighouden. Ik geloof niet in het perfecte vijfjarenplan, maar in het vermogen om iedere dag beter te worden: vandaag iets beter doen, morgen slimmer plannen, overmorgen een automatiseringsstap die loont en intussen de moed houden om complex te blijven waar de markt complex is.”

Andere afleveringen van EFMI Breinbrekers:

• EFMI Breinbrekers – Afl. 7 – Sharon ten Berge (Pandriks)

• EFMI Breinbrekers – Afl. 6 – Marc Krukkert (Welkoop)

• EFMI Breinbrekers – Afl. 5 – Johan Veld (TastyBasics)

• EFMI Breinbrekers – Afl. 4 – Carola Hundling (PepsiCo)

• EFMI Breinbrekers – Afl. 3 – Jeroen Molenaar (Crest Suikerwerken)

• EFMI Breinbrekers – Afl. 2 – Arjan Dijk (Oliehoorn)

• EFMI Breinbrekers – Afl. 1 – Tim Brouwer (Visscher Seafood)

Over EFMI Breinbrekers

In de podcastserie EFMI Breinbrekers gaat retailjournalist Peter Garstenveld in gesprek met toonaangevende professionals uit de foodsector. Stuk voor stuk zijn het alumni of deelnemers van de ⁠⁠⁠Executive MBA voor Foodprofessionals⁠⁠⁠ van EFMI Business School – leiders met visie en ervaring, die midden in de dynamiek van de sector staan.

In elke aflevering duiken we samen met onze gasten in de grote vragen van vandaag én morgen: hoe ga je om met toenemende complexiteit in de keten? Welke rol speelt technologie, duurzaamheid of veranderend consumentengedrag? En welke strategische keuzes maken de koplopers van nu?

De podcasts bieden niet alleen inspiratie en verdieping, maar ook praktische inzichten voor iedereen die werkzaam is in food & retail. Elke maand een nieuw brein, een nieuw gesprek, een nieuwe kijk op de toekomst van de foodsector.