In de eerste editie van de nieuwe podcastserie EFMI Breinbrekers praat retailjournalist Peter Garstenveld met Tim Brouwer, CEO van Visscher Seafood. Hij nam op zijn 26e het familiebedrijf over en bouwde het in tien jaar uit tot een internationale zalmverwerker met €500 miljoen omzet.

Aan de orde komen o.a.:
• de kracht van specialisatie in verse zalm
• hoe geopolitiek en dollarkoersen het bedrijf beïnvloeden
• waarom inkoopbundeling nauwelijks effect heeft
• en hoe technologie en merken als Vårlaks bijdragen aan toekomstbestendigheid

Een mooi gesprek over de indrukwekkende groei, strategische keuzes én geopolitieke uitdagingen van een van Europa’s grootste zalmverwerkers.

Je kunt het volledige interview via onderstaande Spotify-player beluisteren of via jouw favoriete podcast-app (Apple Podcast / Spotify / Deezer):

Liever lezen dan luisteren? Hieronder is het interview in tekst uitgewerkt:

‘Inkoopbundeling raakt ons nauwelijks’

URK – Ruim tien jaar nadat hij als 26- jarige de leiding overnam van Visscher Seafood, staat Tim Brouwer aan het roer van een internationale zalmverwerker met een half miljard euro omzet en 50 miljoen kilo verse zalm op jaarbasis. Inkoopbundeling door supermarkten? ‘Dat raakt ons eigenlijk niet’. Ambitie? ‘De omzet willen we de komende vijf jaar nog eens verdubbelen.’Als het gaat om strategie is het spelletje heel anders geworden sinds Brouwer tien jaar geleden als 26-jarige de leiding kreeg over Visscher Seafood. Brouwer spreekt over ‘een overzichtelijke handel’ in de beginjaren. ‘Het bedrijf was toen veel kleiner, met zo’n 30 tot 40 medewerkers op één locatie. Ik werd natuurlijk ook gesteund door onze grootste aandeelhouder, de familie Brouwer. Die hadden familieleden in het bedrijf werken met veel kennis. Ik heb het daardoor nooit als een ongelooflijke druk ervaren, maar vooral als een kans. Ik had wel een soort omzetdoel voor ogen, ik wilde heel snel naar de 100 miljoen euro omzet. Ik wist dat schaalgrootte ontzettend belangrijk is in onze industrie.’

Toen Brouwer begon verwerkte Visscher 2 miljoen kilo zalm per jaar. Brouwer: ‘Zeker voor Urker begrippen, zijn we nu, tien jaar later, een groot bedrijf met een omzet van €500 miljoen en een verwerking van 50 miljoen kilo per jaar. Het grootste deel van onze omzet komt uit Noorwegen, waar we een exportbedrijf hebben overgenomen. Hier op Urk hebben we drie productielocaties waar we zalmproducten met toegevoegde waarde produceren. Op het eiland Skye in Schotland hebben wij nog een biologische zalmkwekerij met meerdere productielocaties.’ Over de strategie: ‘ Eigenlijk werken we samen met soortgelijke familiebedrijven, vaak aan de kust en met wortels in de visserij. Daarmee delen we een vergelijkbare cultuur, normen en waarden.’ Die cultuur is overigens ook op Urk nog erg sterk. De werknemers van het miljoenenbedrijf in zalm gaan iedere dag tussen één en twee nog altijd naar huis om warm te eten.

Van stabiel naar een geopolitieke onrustige wereldmarkt

Het draait om zalm bij Visscher Seafood, maar de strategische inbedding is grotendeels veranderd. Brouwer: ‘Die eerste jaren waren achteraf eigenlijk superstabiel.’ Zalm is echter meer en meer een wereldmarkt en dus raken de geopolitieke ontwikkelingen Visscher Seafood meteen. Zo vormen de schommelingen in valuta een significant risico. Brouwer: ‘In het geval van grote geopolitieke conflicten, zoals een invasie van China in Taiwan of Rusland in Polen, acht ik het niet langer onmogelijk dat de dollar een enorme waardeverandering kan ondergaan, bijvoorbeeld tussen de 0,8 tot 1,5 keer de huidige waarde. Een dergelijke schommeling zou, als we dit bedrijf hier niet goed tegen indekken, een faillissement kunnen betekenen. Die mogelijkheid van extreme koersschommelingen is een van de vele factoren buiten de macht van ons bedrijf waar we mee moeten dealen’.

Over het tarievenspel van Trump: ‘Als de heffing van 20 procent was doorgegaan zou het dit bedrijf ook ontzettend hard raken. Die zalm, die gooi je niet weg, dus die vindt in kilo’s zijn weg wel, maar het zou de opgebouwde relaties met retailers en andere klanten schaden.’ Brouwer over oplossingen: ‘We kunnen dan scenario’s overwegen waarbij we een groter deel van de toegevoegde waarde, zoals verpakken en marineren, in Amerika gaan realiseren. Door een deel van de kostprijs aan de Amerikaanse kant te genereren, kunnen we de nadelige effecten van importheffingen verzachten.’ De uiteindelijke beslissing hierover is afhankelijk van de hoogte van de invoerrechten, maar ook van de reactie van de dollarkoers: ‘Een sterke dollar zou de impact van de heffingen enigszins kunnen compenseren, terwijl een zwakke dollar de situatie verergert.’

Specialisatie maakt juist minder kwetsbaar

Wie Visscher Seafood zegt, zegt verse zalm. Een leek zou kunnen concluderen dat met specialisatie in een enkel product de strategische risico’s groot zijn. Brouwer deelt die zorg niet. ‘Ik wist wel meteen toen ik aantrad dat we moesten opschalen naar minimaal €100 miljoen euro omzet.’ In het spelletje is de aansturing op kilo’s en de kosten per kilo belangrijker dan de omzet, verklaart hij. ‘Omdat de vraag structureel sneller zou groeien dan het aanbod. Het omzetgetal dient dan ook vooral als een indicator van de benodigde verwerkingscapaciteit.’

Volgens Brouwer draait de zalmindustrie in essentie om logistiek: ‘Hoe krijg je de vis zo snel en efficiënt mogelijk van het fjord naar het bord? Wie dit het snelst en goedkoopst kan realiseren, is de winnaar in deze markt.’ Zalm is optimaal te verwerken tussen de 48 en 72 uur na de vangst. De eerste 48 uur worden benut voor transport naar Urk. Urk bevindt zich daardoor in een ‘geografische sweetspot’ tussen kweker en markt vanwege de goede transportverbindingen naar grote Europese steden. Bovendien is er in Urk een lange traditie en veel kennis aanwezig op het gebied van visverwerking en fileren. Hoewel de lokale visaanvoer door de inpoldering afnam, bleef de expertise behouden en vormt deze Urk tot een ideale hub.’

Zelfs een klant als het grote Amerikaanse Costco kan op die manier optimaal bediend worden. Brouwer: ‘Vanaf het moment dat de vis in Noorwegen uit het water komt tot het moment dat deze in de winkel ligt, kan dit in theorie binnen 96 uur met Urk als productieplaats.’ Brouwer benadrukt dat Visscher Seafood in dit spel ontzettend goed in is geworden. De efficiënte logistiek met relatief lage kosten is volgens Brouwer een belangrijke reden waarom Costco voor hen kiest als leverancier.

Inkoopbundeling heeft geen zin in een sterke versketen

Er is nog een strategisch voordeel. De specialisatie in logistiek en verwerking van verse zalm maakt Visscher Seafood relatief minder kwetsbaar voor inkoopbundeling in grote Europese verbanden als Eurelec (Albert Heijn) of Everest (Picnic en Jumbo). Dat komt omdat 80% van de geconsumeerde vis in de retail vers is. ‘Op diepvriesgebied zou inkoopbundeling zeker kunnen maar voor een versketen is een retailer beter af met een wendbare lokale partner.’

Tweede voordeel: wendbare, lokale partners kunnen beter inspelen op de dynamiek van de verse markt en dat levert meer geld op dan keihard onderhandelen. ‘Je hebt meer aan een lokale leverancier die ervoor zorgt dat als een bepaalde actie met Pasen goed loopt, de leverancier nog even naar je dc toe kleppert met extra handel. Vis is geen uniform product als wc-papier waarbij je met een mega-order de kostenstructuur significant kunt drukken’. Zelfs op het gebied van diepvries, waar inkoopbundeling theoretisch eerder mogelijk zou zijn, wijst Brouwer op de complexiteit van de zalmmarkt met grote aanbodschokken in september, waardoor het lastig is om significante schaalvoordelen te realiseren door gezamenlijke inkoop op dieptepunten in het aanbod.

Strategische prioriteit: technologie, risicospreiding in afzet en meerwaarde

De ceo van Visscher Seafood heeft zijn strategische prioriteitenlijstje strak op een rijtje. Topprioriteit hebben de technologische ontwikkelingen die de efficiency moeten borgen. De visserman moet daarvoor wel ineens denken in kunstmatige intelligentie en robots. ‘Prioriteit één: wij zijn bezig met geautomatiseerde visuele controle op basis van kunstmatige intelligentie.’ Opmerkelijk: Brouwer is verrast over hoe relatief goedkoop de technologie zelf is, waarbij de hardware de grotere investering vormt.

Een tweede strategische prioriteit is het wendbaar blijven en om een brede spreiding van afzetmarkten te behouden. Brouwer wil op die manier het risico van tarieven en geopolitieke spanningen spreiden: ‘In deze wereld is het onzeker welke markten toegankelijk zullen blijven. We moeten kunnen switchen tussen markten indien nodig. De productie is nu al redelijk goed gespreid, maar ook dit blijft een punt van aandacht.’

De zalm minder als generiek bulkproduct benaderen is een derde strategische prioriteit. Visscher Seafood zet daarvoor het merk Vårlaks in. Brouwer: ‘We zien nu al dat het merk potentieel heeft. We positioneren Vårlaks in de VS als antibiotica-vrij, dat slaat daar erg aan.’ Strategisch betekent het werken met merken voor Visscher Seafoods de uitdaging om nog een stap dichter op de klant te zitten. ‘De huidige, vaak middelbare, consument is doorgaans gericht op het gezonde imago van zalm. De jongere generatie zoekt meer naar beleving en nieuwe gerechten zoals pokébowls en sushi, waardoor zalm vanzelf een hippe keuze wordt.’ Ook naast antibioticagebruik spelen aspecten als dierenwelzijn, leefruimte en voer en de oorsprong van de vis, een steeds grotere rol voor de consument. Brouwer over een strategische basishygiëne: ‘Uiteindelijk blijven versheid, kwaliteit en prijs echter de basisvoorwaarden.’

Politiek is een gegeven, maak je eigen keuzes

Nog een strategische noot om te kraken. Brouwer steekt zijn frustratie over de toegenomen administratieve lasten en regelgeving niet onder stoelen en banken. Een specifiek voorbeeld is de nu afgezwakte CSRD-verplichting om de milieu-impact in kaart te brengen in de productieketen. ‘De administratieve lasten, zoals het bijhouden van zakenreizen en vluchten, zijn voor ons onevenredig zwaar gezien onze relatief kleine organisatie achter de relatief grote omzet. Ik voorzag ook de achterliggende gedachte dat er uiteindelijk een soort belasting zou komen op basis van de duurzaamheidsscores.’

Maar er is beweging, de zalm-ceo ziet ook een kentering bij retailers. ‘De komende jaren gaan uitwijzen welke retailers hun strategie echt gemeend hebben ingezet als het gaat over duurzaamheid en maatschappelijke thema’s. Vooral nu de maatschappelijke druk hieromtrent lijkt af te nemen.’ Strategisch is het ook slim om bij zaken als duurzaamheid een stap dieper te gaan volgens Brouwer. ‘Bij ons draait het dan om dierenwelzijn, antibioticagebruik, leefruimte en voer, waarbij de oorsprong ook nog belangrijk is.’ Uiteindelijk ziet de ceo een soort scheiding der geesten waarbij de retailers die duurzaamheid serieus nemen zich duidelijker zullen profileren, terwijl andere retailers mogelijk minder nadruk op deze thema’s zullen leggen nu de maatschappelijke druk afneemt. ‘Ik geloof dat de consument die echt om duurzaamheid geeft, zijn weg zal vinden naar de retailers die hierin oprecht zijn.’

Punt aan de horizon: omzet verdubbelen in vijf jaar

Visscher Seafood heeft nog altijd ambitie. Over vijf jaar moet de omzet in zalm verdubbeld zijn tot €1 miljard euro. Daarvoor begeeft het bedrijf zich nog verder op het geopolitiek speelveld: ‘We kijken nadrukkelijk naar Azië.’ Brouwer noemt alvast één voordeel van die markt. ‘We kunnen naar een land als China hele vissen exporteren, omdat het daar meer in de cultuur zit om de vis zelf te fileren.’ De activiteiten in China moeten ook de betere spreiding van de afzetmarkten garanderen. Brouwer: ‘Op termijn kunnen we dan ook daar waarde toevoegen met een merk of door met verwerkte zalm in te spelen op veranderende consumentenvoorkeuren. Daarvoor zullen we partnerschappen aangaan met lokale spelers in verschillende Aziatische markten om beter inzicht te krijgen in de lokale dynamiek en distributiekanalen.’