Veel importeurs en groothandels in food worstelen met dezelfde, zelden uitgesproken realiteit: ze zijn vervangbaar.

HillFresh keek die waarheid recht in de ogen en maakte een fundamentele strategische keuze. Niet langer concurreren op toegang tot de bron, maar waarde creëren als ketenregisseur: met kennis, risicobeheersing en category-expertise als onderscheidend vermogen.

In deze aflevering van EFMI Breinbrekers vertelt chief commercial officer en EFMI-alumnus Gerard Verweij in gesprek met retailjournalist Peter Garstenveld hoe die transformatie tot stand kwam en wat het vraagt om als organisatie écht onmisbaar te worden in een transparante markt.

Wat betekent dat concreet in de praktijk? Welke keuzes moet je durven maken? En waarom ligt de echte differentiatie niet in product of proces, maar in kennis?

Over EFMI Breinbrekers
In de podcastserie EFMI Breinbrekers gaat retailjournalist Peter Garstenveld in gesprek met toonaangevende professionals uit de foodsector. Stuk voor stuk zijn het alumni of deelnemers van de ⁠⁠⁠Executive MBA voor Foodprofessionals⁠⁠⁠ van EFMI Business School – leiders met visie en ervaring, die midden in de dynamiek van de sector staan.

Je kunt het volledige interview via onderstaande Soundcloud-player beluisteren of via jouw favoriete podcast-app (Apple Podcast / Spotify / Pocket Cast):

Liever lezen dan luisteren? Hieronder is het interview in tekst uitgewerkt:

De strategische stap van HillFresh: van importeur naar ketenregisseur

Er is een probleem dat elke importeur en groothandel in de foodsector kent, maar zelden hardop benoemt: vervangbaarheid. Supermarkten die groot genoeg zijn, kopen zelfs direct aan de bron. Gerard Verweij, chief commercial officer van HillFresh International, gooide samen met zijn medebestuurders het roer om: de strategische ambitie is om de ketenregisseur te zijn, niet langer de importeur.

Wie niets onderscheidends toevoegt — geen kennis, geen netwerk, geen risicobeheersing die anderen niet bezitten — verdwijnt vroeg of laat. Telers die sterk genoeg staan, slaan de tussenschakel bewust over. De strategische vraag is dus niet primair hoe je groeit, maar hoe je structureel onmisbaar wordt voor de partners aan beide kanten van de keten. Dat is in een notendop de strategische opgave waar HillFresh International voor staat. HillFresh is een internationaal opererend familiebedrijf dat fungeert als productspecialist en ketenregisseur voor overzees fruit, met een sterke focus op kernproducten zoals avocado’s, citrus, druiven en meloenen. Volgens Gerard Verweij heeft HillFresh die vraag de afgelopen jaren bewust en methodisch beantwoord. Het bedrijf is opgericht in 2007. De wereld en propositie was toen overzichtelijk en krachtig: directe toegang tot de bron, de kortst mogelijke keten en transparantie tegenover de ondoorzichtigheid van traditionele tussenhandel. Die start was overtuigend: het eerste volledige boekjaar noteerde het bedrijf al een omzet van meer dan 100 miljoen euro. Maar markten veranderen. Nu, bijna twintig jaar later, is HillFresh toe aan zijn tweede strategische transformatie, een die meer zegt over de toekomst van de tussenhandel in food dan over HillFresh alleen.

De vierde generatie van de familie Van de Heuvel, vertegenwoordigd door de twee neven Gerard en Jan-Leendert, respectievelijk 33 en 35 jaar, nam het bedrijf met zichtbare urgentie opnieuw onder de loep. Niet omdat het slecht ging, maar omdat de propositie die het bedrijf groot had gemaakt structureel aan kracht inboette. ‘Grote supermarkten kunnen ook zelf importeren,’ stelt Verweij nuchter. ‘Als een grote keten naar Zuid-Afrika belt en zegt: doe mij honderd containers druiven, dan krijgt hij die. De toegevoegde waarde van het simpelweg kennen van de bron, het adagium ‘the source is yours’ als startpunt, is in een transparante wereldmarkt onvoldoende. De strategische vraag die de nieuwe generatie dwingt tot heroriëntatie, is even eenvoudig als veeleisend: wat dan wél? Verweij: ‘Je kan een supermarkt aan een teler verbinden, maar daarmee voeg je nog geen waarde toe in de keten.’

De ketenregisseur

Het antwoord dat HillFresh formuleerde, en waarover Verweij 2024 zijn MBA-scriptie aan EFMI Business School schreef, laat zich samenvatten als een fundamentele verschuiving van inkoper naar ketenregisseur. Niet langer staat het product centraal, maar het bouwen aan de positie van de eindklant in de categorie. HillFresh adviseert supermarkten over assortimentsopbouw, zoals bijvoorbeeld: welke rassen passen bij een budgetpropositie, welke bij een premiumstrategie? Het bedrijf beheert daardoor de supply chain niet als doorgeefluik op basis van de laagste inkoopprijs maar als actieve risicobeheerder. Het heeft een lappendeken van meerdere teeltgebieden en geografische oorsprongen opgezet, zodat een misoogst in Namibië wordt opgevangen met extra volume uit Peru of Brazilië. En in het geval van Limelon, een meloenvariant waarvan HillFresh het zaad in eigendom heeft, fungeert het zelfs als innovatieaanjager die telers, retailers en consumenten tegelijk in beweging brengt. Het is een positie die ver uitstijgt boven het beeld van de handelaar als logistieke schakel.

De strategische les die hier schuilt, is breed toepasbaar in food: differentiatie op productniveau is tijdelijk, want elk product is uiteindelijk kopieerbaar. Het verschil maken op procesniveau is duurzamer, maar ook dat ebt weg zodra een sector standaardiseert en transparant wordt. Differentiatie op kennisniveau, dus op het structurele vermogen om een klant aantoonbaar beter te laten presteren in zijn categorie, is wat een onderneming werkelijke onvervangbaar maakt. HillFresh investeert bewust in die laatste strategie, en dat vereist harde keuzes. Het is topsport. Verweij: ‘Als je zegt dat je ergens heel erg goed in bent, dan moet je harde keuzes maken. Je moet niet alles een beetje willen doen.’ Het gevolg? Meer dan tachtig procent van de omzet is nu geconcentreerd in vijf kernproducten. Randassortiment is bewust afgestoten, ook als dat korte-termijn omzetverlies betekende. Taalvaardigheid is geen bijzaak maar een strategische competentie, telers in Zuid-Amerika worden in het Spaans aangesproken, afnemers in Duitsland in het Duits. Ook logistiek, warehousing en verpakking zijn uitbesteed, zodat de eigen organisatie volledig ten dienste staat van ketenregie en productexpertise. ‘Onze waarde is nu veel meer verschoven naar hoe we als ketenregisseur de klant maximaal kunnen laten presteren.’

First mover zijn

Die outsourcingbeslissing, genomen door de vorige generatie rond 2020, was een cruciale strategische eerste zet waarvan de volle betekenis pas achteraf zichtbaar werd. Verweij: ‘Wij waren denk ik een van de eersten in onze bedrijfstak die dat heeft gedaan. Nu werkt tachtig procent van de importeurs in een uitbesteed model.’ Daarmee profiteerde HillFresh als ‘first mover’ meteen al van een financieel en efficiëntievoordeel ten opzichte van de traditionele importeurs. Kosten waren niet de doorslaggevende reden. Het uitbesteden volgde uit een andere vraag: waar zit onze echte toegevoegde waarde? En leidde daarmee tot een eerlijker antwoord op de vraag waarom klanten eigenlijk voor HillFresh kiezen en niet voor een ander bedrijf. De MBA-opleiding aan EFMI Business School heeft die strategische verandering versneld, maar was niet de oorzaak, aldus Verweij. De directeur is openhartig over zijn motivatie: hij wilde zijn bacheloropleiding international business aanvullen, maar koos bewust voor een programma dat theorie onmiddellijk aan praktijk koppelt. ‘De waarde is dat je heel veel dingen gelijk in je eigen bedrijf kunt testen en toepassen.’ Zijn scriptie over de herpositionering van HillFresh als productspecialist en ketenregisseur was feitelijk een extern getoetste strategienotitie voor het familiebedrijf. Wat de opleiding daarnaast bood, was het spiegelen aan andere sectoren. Medeleerlingen uit de bakkerijbranche stonden voor exact dezelfde uitdagingen rond duurzaam telen, ketensamenwerking en margedruk, maar losten die anders op. ‘Daar kun je onwijs veel van leren.’

Duurzaamheid voegt een extra laag toe aan het strategisch verhaal en aan de sectordynamiek. HillFresh is ook hier een ‘first mover’ en werkt al met de PEFCR-methodologie (Product Environmental Footprint Category Rules, red.). Dat is geen keurmerk maar een objectieve rekenmethode om waar dan ook ter wereld de milieu-footprint ter plekke per product te vergelijken. Verweij: ‘Die methodiek gaat naar verwachting (indirect) verplicht worden voor grotere marktpartijen.’ De directeur bekijkt deze opgelegde eis niet als een hoepel waar je doorheen moet springen, maar zet het in om nu al afstand te nemen van de concurrentie. Verweij: ‘Dit zijn geen acties waar je vandaag op de knop drukt en morgen alles klaar staat. Dat zijn processen waarvan soms meerdere jaren nodig zijn om je hele supply chain op dit niveau opgelijnd te krijgen.’ Wie vroeg begint, bouwt een voorsprong op die voor nieuwkomers nauwelijks in te halen is. De professionele eindklanten zullen immers niet bij cowboys kopen; partijen die goedkoop importeren zonder aandacht voor residunormen of sociale certificering. Daarvoor is het reputatierisico te groot.

Tegelijk schetst de directeur een eerlijke paradox als het gaat om duurzaamheid: avocado’s zijn extreem waterintensief, vliegen is schadelijk maar soms onvermijdelijk bij schaarste, en klimaatverandering raakt de productie van het fruit dat HillFresh verkoopt direct. Droogte in Spanje, El Niño in Midden-Amerika, hittegolven in Namibië die de suikeraanmaak bij druiven verstoren, het zijn geen abstracte bedreigingen maar tastbare verstoringen die de planning elk seizoen opnieuw testen. En soms volgt de minder duurzame keuze. Verweij: ‘Als ketenregisseur breng je de keten en de risico’s in kaart, het is aan de klant om daar dan wel of niet in te stappen.’ Een belangrijke joker in het spel is de portefeuille aan teeltgebieden die HillFresh zijn klant aanbiedt. Voor spelers in food en retail die hun toeleveringsketen nog grotendeels op één of twee geografische oorsprongen baseren, is dit een verzekeringspolis om altijd levering te hebben. Verweij: ‘Goede aanvoer tegen de best mogelijke duurzame normen, geen out-of-stock, dat is vaak belangrijker dan de laagste prijs. Wat dat betreft heeft Covid onze strategie vleugels gegeven. Retailers zien dat een goede aanvoer niet vanzelfsprekend is.’

Kiezen voor autonome groei

Door te mikken op kennis, is omzetgroei voor HillFresh bewust bijna altijd autonoom. Verweij gelooft niet in overnames, want wat koop je? Verweij: ‘In de import van AGF zijn materiële activa schaars: de waarde van een bedrijf zit in mensen, klantrelaties en telernetwerken en houd die drie maar eens overeind bij een overname. Als de helft van het personeel of de klanten wegloopt binnen een paar maanden, heb je een lege huls gekocht.’ De ambitie, een groei van dertig tot veertig procent richting 2030 richt zich daarom op verdieping van bestaande relaties zoals het niet leveren aan twee maar drie regio’s bij een grote Duitse supermarktketen. Die verdieping levert zonder nieuw business development al een omzetimpact van enkele miljoenen. Het verhogen van wat Verweij de ‘bezettingsgraad’ noemt is een strategie die niet spectaculair klinkt, maar effectief is en voortbouwt op de relatie klant-ketenregisseur.

Een groot deel van de strategie is alleen mogelijk vanuit de cultuur. Verweij: ‘ Ik geloof dat zakendoen nog steeds draait om gunnen, vertrouwen, de cultuur en betrokkenheid van een familiebedrijf. Over het personeel spreekt Verweij niet als HR. In plaats daarvan heeft hij het over Human Capital Management (HCM). Verweij: ‘Jonge medewerkers komen hier omdat taalvaardigheid belangrijk is en omdat ze willen bijdragen aan een duurzamere voedselketen.’ De vakkennis komt al gaande van binnen: hoe je een pomelo-supplychain opbouwt die de maximale residulimieten respecteert en prijsstabiel is, hoe je een teler in Chili in het Spaans overtuigt van een nieuwe raskeuze, het is nergens op school te leren. Het is kennis binnen HillFresh die eigenlijk ook per definitie persoonsgebonden is. Dat maakt de organisatie kwetsbaar als mensen vertrekken, en sterk als ze blijven. Het is geen toeval dat de directeur HCM als een van de drie voornaamste bedrijfsrisico’s – en kansen – benoemt, naast duurzame positionering als tussenpartij en supply chain robuustheid.

‘Strategie is tien procent, executie is negentig procent’, zegt Verweij. Het klinkt alsof hij strategie daarmee een minder belangrijke rol toekent, maar het is in wezen het omgekeerde: het is de erkenning dat de werkelijke waarde van strategisch denken pas zichtbaar wordt in de operationele vertaling. Je moet het doen. Je moet volgens Verweij concrete vragen beantwoorden in de uitvoering: in welke klanten je wél bedient en welke niet, in welke producten je blijft investeren en welke je afstoot, in hoe je een gesprek met een teler in Argentinië structureert. Verweij: ‘Ik wil speciaal professor Laurens Sloot noemen. Hij zag dat ik een visie had. Hij spoorde mij aan dan ook de verantwoordelijkheid te pakken. Dat heb ik gedaan.’

Andere afleveringen van EFMI Breinbrekers:

• EFMI Breinbrekers – Afl. 8 – Albert Ras (Sea Fresh Retail)

• EFMI Breinbrekers – Afl. 7 – Sharon ten Berge (Pandriks)

• EFMI Breinbrekers – Afl. 6 – Marc Krukkert (Welkoop)

• EFMI Breinbrekers – Afl. 5 – Johan Veld (TastyBasics)

• EFMI Breinbrekers – Afl. 4 – Carola Hundling (PepsiCo)

• EFMI Breinbrekers – Afl. 3 – Jeroen Molenaar (Crest Suikerwerken)

• EFMI Breinbrekers – Afl. 2 – Arjan Dijk (Oliehoorn)

• EFMI Breinbrekers – Afl. 1 – Tim Brouwer (Visscher Seafood)

Over EFMI Breinbrekers

In de podcastserie EFMI Breinbrekers gaat retailjournalist Peter Garstenveld in gesprek met toonaangevende professionals uit de foodsector. Stuk voor stuk zijn het alumni of deelnemers van de ⁠⁠⁠Executive MBA voor Foodprofessionals⁠⁠⁠ van EFMI Business School – leiders met visie en ervaring, die midden in de dynamiek van de sector staan.

In elke aflevering duiken we samen met onze gasten in de grote vragen van vandaag én morgen: hoe ga je om met toenemende complexiteit in de keten? Welke rol speelt technologie, duurzaamheid of veranderend consumentengedrag? En welke strategische keuzes maken de koplopers van nu?

De podcasts bieden niet alleen inspiratie en verdieping, maar ook praktische inzichten voor iedereen die werkzaam is in food & retail. Elke maand een nieuw brein, een nieuw gesprek, een nieuwe kijk op de toekomst van de foodsector.