In deze aflevering van de podcastserie EFMI Breinbrekers praat retailjournalist Peter Garstenveld met Arjan Dijk, CEO van Oliehoorn – het Noord-Hollandse familiebedrijf dat uitgroeide tot marktleider in sauzen voor de cafetariasector. Onder leiding van Dijk maakt het bedrijf nu de stap naar retail, Europa en duurzaamheid. Maar hoe blijf je trouw aan je kernwaarden als je wereld groter wordt?

Een inspirerend gesprek over ondernemen met karakter, de kracht van familiebedrijven en de balans tussen traditie en transformatie. Voor iedereen die wil weten hoe je als foodproducent kunt groeien zonder jezelf te verliezen.

Je kunt het volledige interview via onderstaande Spotify-player beluisteren of via jouw favoriete podcast-app (Apple Podcast / Spotify / Pocket Cast / Youtube Music):

Liever lezen dan luisteren? Hieronder is het interview in tekst uitgewerkt:

‘We maken saus voor bij je snackmoment, niet voor in de sportschool’

Wat is de juiste koers voor een familiebedrijf dat groot werd in sauzen voor cafetaria’s en nu het vizier richt op retail, duurzaamheid en Europa? Vanuit Hoorn bouwt Arjan Dijk aan de nieuwe toekomst voor het merk Oliehoorn, in 45 jaar uitgegroeid tot marktleider in de Nederlandse foodservice. Een gesprek over smaak, strategie, wendbaarheid en vasthouden aan de kernwaarden: “We maken hier saus voor bij je snackmoment, niet voor in de sportschool”.

Het verhaal van Oliehoorn begint met olie. Letterlijk. Oprichter Van Kalken – Arjan Dijk spreekt over ‘meneer van Kalken’ – startte met de verkoop van frituurolie en bouwde zijn bedrijf in de loop van twintig jaar uit tot een groothandel met een eigen sauzenproductie. Toen hij rond de millenniumwisseling geen opvolging had, stapte de familie Dijk in. De vader van Arjan Dijk – jarenlang actief in de noordelijke groothandel – zag vooral één ding: de kwaliteit van de sauzen. En dát overtuigde hem de zaak over te nemen. De waarden waarmee de familie instapte, zijn nog altijd de kern van het bedrijf: nuchter ondernemerschap, sterke klantrelaties, hoge service en altijd de beste smaak leveren.

Oliehoorn bouwde daarmee een ijzersterke positie op in de fastservicewereld: 50% marktaandeel in frietsaus, 30% in curry. Maar de cafetariabranche staat onder druk. En dus zoekt Oliehoorn nieuwe wegen. “De cafetaria blijft belangrijk voor ons,” zegt Arjan Dijk. “Maar we kunnen daar niet veel verder meer groeien. We zitten al heel diep in die markt.” Dat besef leidt tot een strategische verbreding: van fastservice naar bredere foodservice en retail. Denk aan restaurants, lunchrooms, tankstations, pretparken, catering en dierentuinen. Dat vraagt om andere verkoopkanalen en meer marketing. Maar het past, vindt Dijk. “We zijn een echt foodbedrijf. Dan wil je ook op meer plekken zijn waar mensen genieten van een snack, lekker eten.”

Een strategie van groei, niet optimaliseren

De overgang kwam niet zonder hobbels. In 2020 nam Arjan officieel het stokje over als CEO, precies op het moment dat corona de wereld stillegde. “Toen ging de strategie even aan de kant. Het ging om overleven.” De foodservice-omzet daalde met 40%, ook al bleef de cafetariasector redelijk draaien op afhaal. Juist in die crisisperiode bleek de kracht van een familiebedrijf met 70 medewerkers: korte lijnen, snelle besluiten, flexibiliteit. Het zijn waarden waarop Oliehoorn nog steeds drijft. De pandemie versnelt meer dan alleen de transitie naar andere markten. Ze dwingt ook tot keuzes. Een van de grootste: de sluiting van de fabriek in Drachten. Die produceerde vooral kleinere batches van specialistische sauzen en dressings. Veel handwerk, veel recepturen, weinig schaal. “We zijn teruggegaan naar waar we echt goed in zijn: frietsaus, curry, mayonaise. Dat is onze kern,” aldus Dijk. Het aantal recepturen werd teruggebracht van 200 naar 55. Grotere batches, efficiëntere productie, meer rust in de operatie. “Het was echt een strategische reset.”

Oliehoorn was al jaren aanwezig in de supermarkt, maar altijd via een grossier. Het merk stond letterlijk en figuurlijk ‘vanachter een boom te kijken’ hoe het zich ontwikkelde in de schappen van de kruideniers. Tot corona ook daar het speelveld wijzigde. De retailomzet groeide terwijl foodservice stilviel. “Toen dachten we: moeten we dit niet zelf in de hand nemen?” De sprong naar retail werd concreet. Oliehoorn stelde een key accountmanager en marketeer aan, speciaal voor supermarkten. Daarmee krijgt het familiebedrijf te maken met een compleet andere dynamiek: grote spelers, keiharde prijsonderhandelingen, en inkoopclubs die vooral op marge sturen.

Trouw aan de basiswaarden maakt Oliehoorn ook hier keuzes.  “Bij sommige partijen is het spreadsheet inkopen heilig, zonder ook maar enige interesse in productkwaliteit of überhaupt contactpersonen. Dat past gewoon niet bij ons. We willen dicht bij onszelf blijven.” De nieuwe retailstrategie draait om het toevoegen van waarde voor zowel retailer als consument. Oliehoorn wil zijn merk bewust bouwen en gaat voor gezamenlijke reguliere groei, waarbij het merk dus niet continu in de actie is en er op de lange termijn waarde verdampt. En het werkt: inmiddels is 20% van de omzet retail, tegenover 60% foodservice en 20% industrie. Die spreiding is bewust. “We hebben tijdens corona geleerd dat je moet kunnen meebewegen. Die balans tussen kanalen is je overlevingskans.”

Een uniek element in de merkstrategie van Oliehoorn is het bouwen van “lokale helden”. Zoals Brander Mayonaise – een klassieker van de opgedoekte snackbar Brander uit Groningen en verbonden aan de in Groningen wereldberoemde eierbal. Het recept lag ergens op zolder, de familie Brander was nog beschikbaar voor samenwerking, en het publiek reageerde enthousiast. “Het is prachtig als je zo’n verhaal weer tot leven kunt brengen,” zegt Dijk. Inmiddels verkoopt Brander bijna een miljoen liter per jaar en behoort het tot de top vijf recepten van het bedrijf. Ook Zeedijk Mayonaise is zo’n merk met een lokaal verhaal. Een medewerker van Albron pakte regelmatig een broodje op de Zeedijk in Amsterdam. Dijk: “Hij zei: ik wil het broodje lanceren binnen Albron. Dus die kwam bij ons met de bijna vanzelfsprekende vraag: “Dan kunnen jullie die mayonaise ook maken”. Slagerij Vet, de slager achter het broodje, was enthousiast en zei dat ze dan ook die flessen wel wilden verkopen. Dus zo zijn we daarmee aan de slag gegaan”. Hoewel de lokale helden dus pragmatisch tot stand komen hebben ze strategisch een belangrijke rol. Brander en Zeedijk zijn niet te kopiëren, creëren lokale loyaliteit en passen bij het DNA van Oliehoorn. “We zijn geen Unilever. We willen geen generieke merken. Wij bouwen aan iets met karakter.”

Smaak gaat voor spreadsheets

Oliehoorn staat bekend om zijn volle, romige sauzen. En dat wil het zo houden. Natuurlijk leeft de maatschappelijke discussie over gezondheid, vet en suiker. Zeker bij sauzen. “We kijken echt wel naar alternatieven,” zegt Dijk. “We maken veganproducten en sauzen met minder suiker. Maar alles begint bij smaak. Wat we zelf niet lekker vinden, maken we niet.” Daarmee positioneert Oliehoorn zich anders dan veel concurrenten. Geen proteïnepoeders of ‘body fit’ varianten die ‘als water met een smaakje’ smaken. “Wij maken geen sportvoeding. Wij maken saus voor bij je friet en snacks. Het genietmoment staat centraal.”

Het betekent overigens niet dat Oliehoorn geen maatschappelijke verantwoording neemt. Misschien wel de meest ambitieuze zet van Oliehoorn is de investering van 20 miljoen euro in een nieuwe, volledig gasloze sauzenfabriek. “Duurzaamheid zit echt in ons DNA,” stelt Dijk. “Maar we willen het ook concreet maken. Niet alleen een verhaal, maar iets tastbaars.” De nieuwe fabriek moet de duurzaamste van Europa worden. Warmtepompen, warmtewisselaars, zonnepanelen – het hele pakket. En belangrijk: het moet ook economisch werken. “Het is een bewuste keuze, geen speeltuin.” De investering van Oliehoorn in een nieuwe, volledig gasloze sausfabriek van 20 miljoen euro is niet alleen een duurzaamheidsverhaal, maar rust dus ook op een solide businesscase. Arjan Dijk benadrukt dat deze investering naar de ‘meest duurzame sausfabriek van Europa’, uiteindelijk zal leiden tot minder energieverbruik en lagere kosten op termijn. Ondanks de schommelende elektriciteitsprijzen is de inschatting dat elektra uiteindelijk voordeliger zal zijn dan fossiele brandstoffen, wat volgens hem de economische onderbouwing van deze duurzame keuze versterkt. Nederland kampt met netcongestie. Voor veel bedrijven een bottleneck. Oliehoorn anticipeerde vroeg. Al twee jaar geleden vroegen ze een verdubbeling van hun stroomaansluiting aan. Die is nog niet actief, maar inmiddels blijkt die zelfs niet meer nodig. Dankzij slimme techniek – denk aan efficiëntere pompen – draait de fabriek straks volledig gasloos binnen de huidige capaciteit. “Dat is de kracht van technologie. En van vooruitdenken.”

Oliehoorn is nu al gecertificeerd B-Corp. Niet zozeer om consumenten te overtuigen (“niemand koopt frietsaus omdat het B-Corp is”), maar als intern kompas. “Het helpt om structuur aan te brengen in je duurzaamheidsbeleid. Door duurzaamheid tastbaar te maken kun je je medewerkers er goed bij betrekken. We willen dat duurzaamheid licht aanvoelt. Geen moeten, geen extra druk, maar juist logisch onderdeel van het werk.” Het past bij de lange termijnvisie van het familiebedrijf: verantwoord groeien zonder de ziel te verliezen. “De certificering helpt ook om zich als relatief klein familiebedrijf te positioneren naast andere bekende B Corp-organisaties zoals Albert Heijn, Tony’s Chocolonely en Hak. “Maar het is echt niet zo dat de klanten hierdoor nu op ons afkomen.” Uiteindelijk blijft smaak de onbetwiste prioriteit voor Oliehoorn, want “wat we zelf niet lekker vinden, maken we niet”.

In Nederland is Oliehoorn een gevestigde naam. Voor groei kijkt het bedrijf naar het buitenland, met de focus op het Verenigd Koninkrijk en Duitsland. Een belangrijke keuze is om over de grens, in Duitsland en Engeland, gewoon onder de naam Oliehoorn verder te gaan. De strategische kracht van het merk ligt immers in de smaak: “We hebben onderzocht of we met een andere naam moesten werken, maar Oliehoorn blijft. Mensen waarderen het product.” De strategie is helder: via groothandels en key accounts over de grens hun eerste markt, de foodservicemarkt betreden. In Duitsland – waar Oliehoorn al actief is in grensregio’s – wordt die aanpak nu uitgebreid. Wel met oog voor de lokale vraag: “We passen recepturen aan als dat nodig is. Duitsers houden van iets zoetere saus. Dat hoort erbij.” België, ironisch genoeg een frietland bij uitstek, is voorlopig geen speerpunt. “Te veel aanbieders, te veel lokale concurrentie, en niet echt open voor een Nederlands merk.”

Je hoeft het zelf niet te kunnen

Arjan Dijk is een bestuurder die ruimte geeft. “Mijn rol is pionieren. Zien wat er gebeurt in de wereld, kansen spotten, mensen bij elkaar brengen.” Voor projecten, zoals de nieuwe fabriek, haalt hij externe expertise binnen. “Je hoeft het niet allemaal zelf te kunnen. Je moet het wel goed organiseren.” De externe investeerder in het bedrijf (met 25% aandeel) wordt vooral als sparringpartner gezien. Er is geen beursdruk, geen kwartaalcijfersstress. Wel duidelijke ambities: doorgroeien naar 30 miljoen liter (nu 24 miljoen), waarbij minimaal twee derde onder het merk Oliehoorn. En: een stevige basis in het VK en Duitsland. “Zodat we daar ook echt voet aan de grond hebben, niet alleen pallets zenden.”

Wat zou Dijk aan andere foodleveranciers adviseren? Voor Arjan is dat eenvoudig. “Elke dag met een lach. Je moet plezier houden in wat je doet. Dingen maken waar je zelf achter staat. En op een manier werken die bij je past.” In een wereld waarin inkooporganisaties steeds zakelijker en harder worden, is dat geen vanzelfsprekend advies. Maar wel een belangrijk uitgangspunt. “Je kunt alleen overeind blijven als je weet waarvoor je staat. En dat vasthoudt. Ook als dat betekent dat je nee zegt.” In een tijd van groei, transitie en internationale ambities is identiteit het anker.