In de decemberuitgave van FoodPersonality schreef mijn collega Laurens Sloot over de rendementen in de Nederlandse supermarktsector. ‘Veel te marginaal’, was zijn conclusie. En dat gold voor bijna alle spelers in de sector, en dus ook voor die sector als geheel.

EFMI-analyses laten zien dat alle spelers uit die sector sinds 2021 structureel hun ebit-marge zien teruglopen. Die structurele ‘erosie van winstgevendheid’ is bovenal zorgelijk. Want: typerend voor het karakter van het concurrentiespel in die sector. Het is een verdringingsmarkt: het aantal vierkante meters groeit harder dan het verkochte volume, desalniettemin hebben de spelers een niet aflatende focus op m2-groei, ze gebruiken steeds intensiever het prijswapen en als onderdeel daarvan steeds meer promoties. Geen speler weet zich hieraan te onttrekken. Ze hanteren in deze strijd allen hetzelfde wapenarsenaal. Ze volgen allen dezelfde strategie. Strategische monomanie of armoe, zou je kunnen zeggen.

Wetenschappelijk onderzoek, beginnend bij Michael Porter in de jaren tachtig van de vorige eeuw, laat zien dat markten die strategische armoe vertonen, na verloop van tijd steeds minder winstgevend worden. Strategisch kopieergedrag leidt – zo liet Porter zien – tot ‘erosion of profitability’. En precies dát hebben we de afgelopen jaren in de Nederlandse supermarktsector zien gebeuren. Een race naar de bodem.

‘Maar is daar dan geen oplossing voor?’, zult u zich afvragen. Die oplossing is er en die heet – weer met dank aan Porter – ‘strategische diversiteit’. Strategische diversiteit heeft een positief effect op de winstgevendheid van een sector. Ofwel, niet doen wat een ander doet, maar je eigen route kiezen. Dat betekent: strategische vernieuwing of onderscheid, het spel anders durven te spelen. En daar zijn voorbeelden van.

“Die oplossing is er en die heet: strategische diversiteit”

Nettorama doet het, door o.a. kostenbewustheid en een basaal, maar toch compleet aanbod en lage prijzen. Vomar doet het, door o.a. weer terug te keren naar ‘Voordeelmarkt’. En Jumbo deed het jaren geleden al, met een laagsteprijsgarantie en ‘every day low price’, maar Jumbo is daarvan af gaan wijken.

En daar komen dan ebit-niveau en de ebit-ontwikkeling weer om de hoek kijken. En is de typering ‘zorgelijk’ gerechtvaardigd en ‘to the point’. Want waar komt het geld voor die noodzakelijke strategische vernieuwing vandaan? Hoe ga je de prijs van fundamenteel andere strategische keuzes betalen? En wie heeft er in een verdringingsmarkt, bij die marges, de moed om een ‘strategisch gokje te wagen’? Aan de andere kant: elkaar nadoen is een race naar de bodem.

Foto: Shutterstock.

Meer EFMI Columns:

• Doe eens wat slims met al die data!

• Ozempic: potentiële gamechanger in food

• 7 op de schaal van Richter?

• De bio-sector maakt de foodsector sympathieker

• Picnic: bodemloze put of toekomstige retail-ster?

• Eigenwijs, vervolg

• Eigenwijs…

• Het prijsframe van Omtzigt en Dijk klopt niet

Op de hoogte blijven van de laatste insights?
Wilt u periodiek geïnformeerd worden over nieuwe onderzoeksartikelen, columns, EFMI-studies en EFMI-kennisevents? Laat dan hier uw gegevens achter: