Hoe blijf je relevant in een wereld waarin de consument in duizend stukjes uiteenvalt? Deze vraag staat centraal in de vierde aflevering van de podcastserie EFMI Breinbrekers, waarin retailjournalist Peter Garstenveld praat met Carola Hundling, retail sales director bij PepsiCo.

Volgens Hundling ligt de toekomst van FMCG niet in méér volume of nóg scherpere promoties, maar in waarde, data en samenwerking. Zij vertelt hoe PepsiCo evolueert van massamerk naar maatwerkmerk – met strategieën die variëren van kleinere verpakkingen en gepersonaliseerde campagnes op TikTok tot datagedreven schappenplannen per winkel.

Hundling deelt haar visie op verwaarding, verduurzaming en digitalisering, maar ook op de uitdagingen van een consument die gezonder, bewuster én individueler wordt. Hoe vind je daarin als A-merk de balans tussen premium en betaalbaar? En wat betekent dat voor samenwerking met retailers, duurzaamheid en de inzet van AI?

Een aflevering vol scherpe inzichten over hoe merken als Lay’s, Doritos en Quaker zich heruitvinden in het tijdperk van de ‘geatomiseerde’ consument.

Je kunt het volledige interview via onderstaande Soundcloud-player beluisteren of via jouw favoriete podcast-app (Apple Podcast / Spotify / Pocket Cast):

Liever lezen dan luisteren? Hieronder is het interview in tekst uitgewerkt:

PepsiCo’s antwoord op de versplinterende consument

Van massamerk naar maatwerk

Volgens retail sales director Carola Hundling van PepsiCo draait de supermarkt van de toekomst niet om bulk of promotie, maar om relevantie per consument. De sleutel voor merkleveranciers ligt volgens Hundling in drie bewegingen: waarde toevoegen boven volume pushen, data boven buikgevoel, en waar nodig samenwerking boven concurrentie.

“Verwaarding en verduurzaming”, Carola Hundling komt meteen ter zake als het gaat om de grootste strategische uitdagingen voor PepsiCo de komende jaren. “De consument staat daarin centraal”, stelt ze, “en het wordt uitdagend die blijvend te bedienen.” De veranderingen in consumentengedrag zijn volgens Hundling fundamenteel en complex. Ze spreekt over een groeiende individualisatie binnen huishoudens waarbij gezinsleden elk hun eigen, verschillende behoeften hebben. Behoeften die bovendien voortdurend in beweging zijn. “Dát zie ik als een hele grote uitdaging. Hoe zorg je ervoor dat je op al die momenten voldoet aan al die verschillende behoeftes van die individuele consument?” Volgens haar betekent verwaarding in een concrete uitwerking onder andere meer variatie in verpakkingsgroottes, premium line-extensions, een toegespitste communicatie en producten die inspelen op nieuwe eetmomenten. Bij Lay’s is dat zichtbaar in kleinere portieverpakkingen, verpakkingen voor onderweg en ovengebakken varianten die inspelen op gezondheidstrends. Ontbijtgranenmerk Quaker innoveerde met gemak en gezondheid in overnight oats – die de avond te voren worden klaargezet – en met Quaker Cruesli in een zero suger added lijn. Hundling: “In al deze gevallen gaat het om de vraag: hoeveel waarde ziet de consument, en wat is deze bereid hiervoor te betalen? Als je geen verhaal hebt, ga je altijd op prijs concurreren. En dat is niet houdbaar. Het moet een onderliggende behoefte vervullen”. Waarde toevoegen is daarmee een ander spel dan steeds meer volume pushen. Hundling benadrukt dat consumenten ook bereid zijn te betalen voor premium en gezondere varianten, mits die overtuigend worden gebracht.

Het inspelen op individuele consumenten vraagt ook om een drastische andere benadering van consumenten. Hoe bereik je bijvoorbeeld de 18-jarige zoon én tegelijkertijd een 45-jarige vader of moeder, beiden binnen hetzelfde huishouden, met hun eigen uiteenlopend mediagedrag en voorkeuren? Het is een van de strategische competenties die PepsiCo verder ontwikkelt. Hundling: “Dat gaat bijvoorbeeld via een gepersonaliseerd aanbod en communicatie via sociale mediakanalen als TikTok voor jongere doelgroepen, want dat is waar ze zijn”. Kennis van jongeren moet je als A-merk ook naar binnen durven halen door met jongeren te werken. Dat maakt een pro-actief personeelsbeleid onderdeel van de strategie: “Als je ergens zelf iets minder bedreven in bent, dan moet je zorgen dat je mensen om je heen hebt die dat wel zijn”. PepsiCo werkt bijvoorbeeld met ‘interns’ die content creëren voor nieuwe activaties op social media. De verplaatsing van het hoofdkantoor, sinds 2022 pal naast Utrecht CS, is meer dan een verhuizing, deels ook een strategische zet. “We zaten in de oksel van de snelweg, een slecht te bereiken plek als je als werknemer met het OV reist. Dat maakt je als werkgever onaantrekkelijker voor nieuwe medewerkers.”

Naast gerichte communicatie, investeert PepsiCo in technieken als gamification en merkbeleving. Een succesvol initiatief was de ‘hete chips’ activatie. Een zak chips kon zomaar een echt hete chippie bevatten. Dat maakte consumptie spannender. Maar ook de ‘Flavor Battle’ op Lay’s en de koppeling van Doritos aan de wereld van gaming, tonen aan hoe PepsiCo de consument, van jong tot oud, op een interactieve manier benadert. Hundling: “De uitdaging blijft om ook de vader of moeder van 40 op de juiste manier te blijven bereiken. Je kunt niet anders dan een strategie uitrollen die meerdere communicatiekanalen en contentvormen moet omvatten, afgestemd op de specifieke momenten en behoeften van diverse consumentensegmenten. Het gaat om relevantie op het juiste moment. Als je dat goed doet, zie je effect direct terug in je marktaandeel.”

De ‘geatomiseerde’ consument en de daaruit volgende behoefte aan personalisatie leiden direct tot een andere cruciale strategische pijler: data en digitalisering. Volgens Hundling gaat het supermarktlandschap zich toespitsen op twee uitersten. Leveranciers als PepsiCo moeten werken met basic formules als Nettorama en volledig opgetuigde full service formules zoals Albert Heijn. Die laatsten zetten vol in op retailmedia en data. “We moeten beide segmenten blijven bedienen”.  Hoewel PepsiCo nog niet op het punt is dat een “groot en allesomvattend digitaal datadashboard” direct de logistiek van omdozen aanstuurt, wordt data al wel intensief gebruikt voor schappenplannen en winkelinrichting. Hundling: “Daar zullen we alleen maar actiever in worden. Het gaat om gesprekken met retailers over welke shoppers heb jij in je winkel en waar hebben jouw shoppers het meest behoefte aan? Dan passen wij het aanbod aan.” Dit leidt tot clustering van soortgelijke winkels en zelfs het soms aansturen per winkel van schappenplannen. Een winkel in een stedelijk gebied vraagt immers om een andere aanpak dan een in een landelijk gebied. Hundling benadrukt dat het daarmee niet per se om een compleet ander aanbod hoeft te gaan, maar om nuances in assortiment: “In de ene winkel leg je de de nadruk op grootverpakkingen, in de andere winkel ligt het accent op kleinverpakkingen of producten voor gezinnen met jonge kinderen versus oudere doelgroepen.” Dergelijke aanpassingen vereisen medewerkers die het dataorgel kunnen bespelen. Hundling: “Die hebben wij in huis. We brengen nu al heel veel datapunten samen.”  De versnelling in digitalisering gekoppeld aan het toepassen van kunstmatige intelligentie zal volgens Hundling in de toekomst nog meer noodzakelijke inzichten gaan brengen en leiden tot intensievere samenwerking met retailers. Hundling vat het bondig samen: “Als je je voorbereidt op de toekomst, dan heb je in ieder geval je data op orde”. Over retailmedia is Hundling positief, mits het “gericht je juiste doelgroep bereikt”. Ze ziet daarin de komende jaren nog ruimte voor verbetering: “De ene retailer is daarin wat verder dan de andere. Ik denk dat we nog veel stappen kunnen maken met elkaar. De uitdaging van het meten van de ROI blijft groot, maar het is wel de toekomst”.

Op de vraag of met al die inzet niet de omzet versnipperd raakt en kosten worden toegevoegd heeft Hundling een duidelijk antwoord: “Daarin moeten wij met de retailer inderdaad de juiste weg zoeken. Ook de formule heeft te maken met de consument die verandert. Wie daar als supermarkt niet op inspeelt ziet zijn klanten vertrekken. Dat leidt tot meer kosten of minder omzet. Overigens, we hoeven het daarbij ook weer niet te complex te maken.”

Strategie wordt ook bepaald door stakeholders als de overheid. Die zal sturen op meer gezond assortiment. Volgens Hundling speelt dat meer bij suiker in bijvoorbeeld frisdranken dan bij snacks, maar het is wel een beweging waar je als leverancier nu al op kunt voorsorteren. Zo introduceerde PepsiCo ovengebakken chips en light-varianten van frisdranken. Het blijft in de uitvoering van de strategie wel zoeken naar de juiste balans. “Consumenten willen gezondere alternatieven, maar niet inleveren op smaak of beleving.”

Duurzaamheid

PepsiCo committeert zich wereldwijd aan forse reducties in CO₂-uitstoot, waterverbruik en gebruik van plastic. Voor de Benelux betekent dit onder meer investeren in de lokale aardappelketens zoals met regeneratieve landbouw. Ook pilots met circulaire verpakkingen zijn onderdeel van de strategie. Een voorbeeld is het gebruik van gerecycled PET in frisdrankflessen en het testen van biologisch afbreekbare folies voor chipszakken. Hundling benadrukt dat duurzaamheid niet alleen een verplichting vanuit wetgeving is, maar ook een driver van merkvoorkeur: steeds meer consumenten verwachten transparantie en concrete voortgangsrapportages. Daarom publiceert PepsiCo jaarlijks updates over voortgang en uitdagingen. Strategische samenwerking met concurrenten op duurzaamheid is daarbij volgens Hundling noodzakelijk om schaal te bereiken. “De uitdagingen zijn te groot om alleen op te lossen. Als sector moeten we samen optrekken.”

Een grote strategische uitdaging wordt ook om waarde toe te voegen zonder zich als A-merk uit de markt te prijzen. Hundling: “Je moet ten alle tijden kijken naar wat je consument bereid is om te betalen voor je product. Op het moment dat een consument op prijs afhaakt, ontstaat er een probleem. Daarom moeten wij toegevoegde waarde blijven leveren”. Hundling erkent dat het promotiespel een zeer belangrijk element is in de prijsperceptie, vooral in een segment als snacks. Maar er zijn grenzen. Het promotieaandeel voor PepsiCo in het snacksegment ligt rond de 35-40%, wat Hundling als een gezond percentage beschouwt voor een impulsmarkt waar je de klant herhaaldelijk moet overtuigen. “Ik verwacht echter geen exponentiële groei van dit aandeel, om een ongezonde balans tussen promotie en reguliere prijs te voorkomen. Wij sturen op waarde, de retailer bepaalt de kassaprijs. Maar uiteindelijk moet de consument het gevoel hebben dat het product de prijs waard is.”

Nog een belangrijk strategisch uitgangspunt: de supermarkt is niet langer de enige arena. Hundling: “Je moet aanwezig zijn waar de consument is, of dat nu de discounter is, online of een high-end convenience store.” Out-of-home, convenience stores en etnische supermarkten groeien en vragen elk om een eigen benadering. In sommige steden, onder andere Rotterdam en Brussel, winnen etnische supermarkten marktaandeel met breed assortiment en lage prijzen. PepsiCo zoekt daar naar manieren om merken cultureel relevant te maken, bijvoorbeeld door smaakvarianten te ontwikkelen die aansluiten bij lokale voorkeuren. Tegelijkertijd vraagt de discountgroei om extreme efficiëntie en scherpe value-proposities. Online mag met een aandeel van 8% klein lijken, maar in categorieën als frisdrank en snacks groeit de frequentie van herhaalaankopen snel. De groei van online blijft lastig in te schatten: “De gestage groei is verstoord door corona en de opkomst en het snelle verdwijnen van flitsbezorgers. We moeten daar bovenop blijven zitten.”

Eerdere afleveringen van EFMI Breinbrekers:

• EFMI Breinbrekers – Afl. 3 – Jeroen Molenaar (Crest Suikerwerken)

• EFMI Breinbrekers – Afl. 2 – Arjan Dijk (Oliehoorn)

• EFMI Breinbrekers – Afl. 1 – Tim Brouwer (Visscher Seafood)

Over EFMI Breinbrekers

In de podcastserie EFMI Breinbrekers gaat retailjournalist Peter Garstenveld in gesprek met toonaangevende professionals uit de foodsector. Stuk voor stuk zijn het alumni of deelnemers van de ⁠⁠⁠Executive MBA voor Foodprofessionals⁠⁠⁠ of het ⁠⁠⁠Food Chain Revolution Programma⁠⁠⁠ van EFMI Business School – leiders met visie en ervaring, die midden in de dynamiek van de sector staan.

In elke aflevering duiken we samen met onze gasten in de grote vragen van vandaag én morgen: hoe ga je om met toenemende complexiteit in de keten? Welke rol speelt technologie, duurzaamheid of veranderend consumentengedrag? En welke strategische keuzes maken de koplopers van nu?

De podcasts bieden niet alleen inspiratie en verdieping, maar ook praktische inzichten voor iedereen die werkzaam is in food & retail. Elke maand een nieuw brein, een nieuw gesprek, een nieuwe kijk op de toekomst van de foodsector.