In stilte groeit Welkoop uit tot één van de meest opvallende retailers van Nederland. Geen stunterij met prijzen, geen jacht op zoveel mogelijk vestigingen, maar een strategische focus op slimmere meters, advies als onderscheidende kracht en nuchtere innovatie in de operatie.

In deze aflevering van EFMI Breinbrekers vertelt commercieel directeur Marc Krukkert (in gesprek met retailjournalist Peter Garstenveld) hoe de voormalige agrarische coöperatie transformeerde tot een volwassen consumentenretailer en waarom Welkoop juist nu harder groeit dan veel ketens die wél op volume jagen. Van de heruitvinding van de winkelvloer tot de grenzen van e-commerce, van klantdata tot chemievrije teelt: Welkoop laat zien hoe strategie, menselijkheid en discipline elkaar kunnen versterken.

Een gesprek over doorontwikkelen in plaats van uitbreiden, over waarde toevoegen in plaats van concurreren op prijs – en over hoe een retailer met boerenwortels verrassend goed inspeelt op de retail van morgen.

Je kunt het volledige interview via onderstaande Soundcloud-player beluisteren of via jouw favoriete podcast-app (Apple Podcast / Spotify / Pocket Cast):

Liever lezen dan luisteren? Hieronder is het interview in tekst uitgewerkt:

Van landbouwcoöperatie naar booming retailer

Welkoop bewijst dat slim groeien loont

Terwijl supermarkten zich in prijs- en promotiegevechten storten en discounters marktaandeel winnen, kiest één wat bijzondere landelijke keten een andere route: niet groter, maar slimmer op de vierkante meter worden. Welkoop – ooit een agrarische inkoopcoöperatie – groeit in betrekkelijke stilte uit tot één van de best presterende retailers van Nederland. Niet door te schreeuwen over lage prijzen, maar door nuchtere efficiëntie, de keuze voor advies en projectmatige innovatie in new business teams.

Waar vroeger de boer in blauwe overall zijn veevoer kwam halen, shopt nu de dorpsbewoner met tuin, hond en wandelschoenen. De coöperatieve wortels van Welkoop zijn gebleven – Agrifirm is nog altijd de eigenaar – maar de klant is veranderd. Volgens commercieel directeur Marc Krukkert gaf de coronaperiode de transformatie een grote impuls: mensen namen meer huisdieren, blijven nog steeds vaker thuis en investeren in tuin en erf. Welkoop, dat in Covid-tijd open mocht blijven als ‘essentiële winkel’ voor huisdieren, zag de omzet bijna verdubbelen tot ruim 450 miljoen euro. Onder leiding van oud-Ahold-coryfee Casper Meijer als ceo werd de formule door het Welkoop-team heruitgevonden. Volgens Krukkert maakte de ‘schuur vol met stellingen’ plaats voor winkels met sfeer en beleving. Klanten ontdekken er niet alleen voer, mest en klompen, maar ook kamerplanten, vrijetijdskleding en krijgen tuin- onderhouds- en huisdierenadvies. Welkoop is op weg van boerenwinkel naar een consumentenretailer die de wetten van de supermarkt toepast in een sector met als belangrijkste verschil de veel lagere bezoekfrequentie, zo licht commercieel Krukkert de strategie toe.

Bij Welkoop is denken als een kruidenier één van de strategische uitgangspunten de komende jaren: denk in klantvraag en vertaal dat in omzet per meter. Dat dwingt tot hetzelfde denkraam als in food: frequentie verhogen, winkeldochters verminderen en efficiëntie maximaliseren. Krukkert: “Groei moet komen uit intensivering, meer omzet op de bestaande meters, nieuwe klanten in bestaande winkels, niet uit expansie. Voor ons staan nieuwe vestigingen even op pauze, dat is kapitaalintensief en voor de lange termijn.”

In de gereedschapskist naar groei zitten formulevernieuwing, seizoenoptimalisatie en slimmere inzet van data als basis van een moderner verdienmodel. Krukkert noemt als voorbeeld het ‘harmonicaspel’ op de winkelvloer. “Vroeger lagen bloembollen meestal rond week 35 in de winkel, maar moesten ze in week 45 van de winkelvloer worden gehaald om plaats te maken voor kerst. Dit was ongunstig, want week 43 tot en met 45 zijn doorgaans de belangrijkste verkoopweken. We zaten echter vanwege de kerstlogistiek al voor week 45 die bollen weg te rammen.” De ruimte wordt gevonden door de kern van het altijd aanwezige assortiment sterk terug te dringen. “Niemand koopt een tuinslang of gieter in week 45 of 46. Dat doe je in het voorjaar of in de zomer. Ze stonden wel in de winkel.” Zo benut de keten het volle verkoopseizoen. Het principe: niet de logistiek bepaalt het assortiment, maar de klantdynamiek.

Groei door advies

In een markt waar prijsvechters en webshops domineren en kosten oplopen, gaat Welkoop niet de strijd op prijs aan, maar kiest strategisch voor onderscheid door te investeren in meer service en advies. “Als retailer met kennis van zaken zien wij een gat tussen dierenwinkel en de voor klanten vaak te dure dierenarts. Er zit een hele ruimte tussen waar je als consument zelf al heel veel kan doen om te voorkomen dat je met je huisdier naar de dierenarts hoeft. Medewerkers met opleidingen voeren vachtcontroles uit, geven voedingsadvies en verwijzen door als iets niet goed lijkt. Die expertise, ondersteund door voedingsdeskundigen, levert ons vertrouwen op én klantenbinding.”

Hetzelfde principe geldt voor de tuincategorie. Klanten kunnen bodemanalyse en bemestingsadvies krijgen, of hun grasmaaier laten onderhouden. Het product is strategisch gezien niet langer het eindpunt, maar onderdeel van een oplossing. De keerzijde: kosten van deze strategie zijn potentieel hoog: goed personeel kost geld. Krukkert: “Maar het rendement op klantwaarde is groter dan wat een discountstrategie kan opleveren. Door waarde toe te voegen met kennis en beleving, willen wij voor een prijswaardeverhouding gaan die bestand is tegen economische schommelingen.”

Een andere strategische zet is: het optuigen van toegewijde gespecialiseerde new business ontwikkelteams. Krukkert: “De komende jaren draait alles om vernieuwing binnen de bestaande formule. Een speciaal ontwikkelteam experimenteert met voor ons nieuwe maar wel aanpalende categorieën: kamerplanten, ‘Boer&NLekker’ (voedsel van lokale producenten), en een beter afgestemd aanbod in kleding en vrije tijd. Die initiatieven trekken nieuwe klanten en verhogen de bezoekfrequentie.” De aanpak is pragmatisch. Nieuwe concepten worden getest, aangepast en pas daarna opgeschaald. De organisatie bouwt daarmee wendbaarheid op passend bij een nuchtere ‘hands on’-cultuur. Groei voor Welkoop wordt niet uitsluitend nagestreefd in aantal winkels, maar veeleer ook in de relevantie per winkel.

Online groeit ook, maar niet zonder slag of stoot. Het webaandeel in de omzet van Welkoop ligt rond 5 à 6 procent – vergelijkbaar met supermarkten – en is nog niet winstgevend. Toch is het onmisbaar. Krukkert: “Driekwart van de klantreis begint online, en in tegenstelling tot bij supermarkten is voor ons de functie van online bestellen en afhalen cruciaal: klanten reserveren online om zeker te zijn dat het product in de winkel ligt.” Is het doel duidelijk – winstgevend zijn via alle verkoopkanalen, dus ook online – de weg ernaartoe wordt stap voor stap ingezet. De e-commerce-activiteiten zijn vanaf het begin stap voor stap uitgebouwd: van orderpicking uit één winkel, naar een apart distributiecentrum en inmiddels naar een groter distributiecentrum. Krukkert over automatisering: “Er komt bij ons nog steeds veel mankracht en menselijk denken bij kijken, de omverpakkingen zijn bijvoorbeeld niet gestandaardiseerd. Dat maakt de logistieke complexiteit enorm – van 20 kilo zware voerzakken tot mini-accessoires – waardoor robotisering nog niet aan de orde is, los van de investeringen.” Over het verlies: Welkoop accepteert dat de kosten voor de baten uitgaan. Krukkert: “Online zichtbaarheid is een randvoorwaarde voor overleven. De winst komt pas later, als klantdata, voorraadbeheer en klantenbinding geïntegreerd raken.”

Data, loyaliteit en de grenzen van retailmedia

Met bijna 70 procent van de omzet die via de loyaltykaart loopt beschikt Welkoop over een goudmijn aan klantdata. Die gegevens gaan strategisch worden ingezet voor personalisatie. Krukkert: “We hebben niet alleen het profiel van een klant maar ook van zijn hond Fikkie. We weten van de hond vaak de naam, de leeftijd en het ras en weten dus wanneer het dier moet overstappen van adult naar senior voeding. We weten ook dat een hond of kat heel regelmatig eet. Als er gaten in het aankoopgedrag zijn, bijvoorbeeld omdat klanten elders inkopen, kunnen wij daarop inspelen en omzet terugpakken.” Nog een potentieel voorbeeld: omdat wij weten dat een consument jaarlijks vijf zakken gazonmest van 20 kg koopt, weten wij dat de klant een groot gazon heeft. Daarop kunnen we de online winkelervaring optimaliseren: wanneer deze klant zoekt naar een gazonmaaier, moeten ze niet eerst een model voor 50 vierkante meter zien. We willen de website dus op maat inrichten, zodat de voorkeursselectie – zoals een krachtigere of robotgrasmaaier – passend bij de behoefte van die klant als eerste wordt getoond.”

Retailmedia – het verkopen van advertentieruimte aan leveranciers of externe merken – wordt voorzichtig verkend. Waar foodretail dit als nieuwe margerijke inkomstenbron omarmt, kiest Welkoop voor een behoudende route. De focus blijft op advies en merkconsistentie. Krukkert: “De formule moet overeind blijven. Reclame mag de winkelervaring niet overschaduwen. Daarom experimenteren we in deze fase met eigen middelen: nieuwsbrieven, folders en het online platform, niet met  schermen in de winkel.

De grootste disruptie komt strategisch gezien niet van concurrenten, maar van de publieke opinie in de komende jaren, weet Krukkert. Hij noemt bijvoorbeeld bloembollen en bestrijdingsmiddelen. “Wat vandaag acceptabel is, kan over een half jaar onacceptabel zijn. Consumenten verwachten dat retailers verantwoordelijkheid nemen – sneller dan wetgeving daar richting aan kan geven.” Daar ligt dus een duidelijke kans om samen met branchegenoten en leveranciers de keten te verduurzamen. Welkoop en andere branchegenoten zoals Intratuin trekken dan ook samen op in een collectief dat streeft naar 70 procent chemievrije teelt in 2030. “Niet omdat het moet, maar omdat het kansen biedt. Het is ons duidelijk: wie deze transitie negeert, verliest zijn relevantie.” Nog een belangrijke voor de lange termijn. Anders dan in de foodretail, waar ‘oorlogsvoering’ met leveranciers meer gangbaar is, gelooft Welkoop in lange-termijnrelaties. Krukkert: “Met de meeste leveranciers werken we al twintig tot dertig jaar samen. Onze coöperatieve achtergrond vormt daarbij een handzame buffer tegen de korte-termijnlogica van lage prijzen en diepe promoties.”

Technologie en de menselijke maat

Digitalisering en kunstmatige intelligentie worden belangrijker in de volgende fase van de strategie. Nu al gebruikt Welkoop kunstmatige intelligentie voor content en procesoptimalisatie. Krukkert: “De echte potentie ligt bij gepersonaliseerd advies. Door data over aankopen – zoals in het voorbeeld van de gazonmest – te koppelen aan voorkeuren, kan het platform straks proactief oplossingen aanbieden. Technologie blijft wat ons betreft wel dienend aan de mens. Het hart van de formule is nog steeds de medewerker die het huisdier herkent, de juiste werkschoen adviseert of het beste moment weet voor het planten van bloembollen. Waar veel ketens technologie inzetten om personeel te besparen, gebruiken wij het liever om hun kennis effectiever in te zetten.”

Door de discipline van de supermarkt te combineren met de mentaliteit van het platteland, hoopt het bedrijf een strategisch robuust model te hebben ontwikkeld dat niet afhankelijk is van economische mee-wind. Krukkert: “Onze groei ontstaat niet door harder te duwen op kosten en inkoop, maar door slimmer te kijken naar waar klantwaarde ontstaat. In een tijdperk van inflatie, personeelsschaarste en veranderende waarden is de meest duurzame strategie die welke het dichtst bij de klant staat – én voldoende ruimte laat om te blijven leren, proberen en bijsturen.”

Eerdere afleveringen van EFMI Breinbrekers:

• EFMI Breinbrekers – Afl. 5 – Johan Veld (TastyBasics)

• EFMI Breinbrekers – Afl. 4 – Carola Hundling (PepsiCo)

• EFMI Breinbrekers – Afl. 3 – Jeroen Molenaar (Crest Suikerwerken)

• EFMI Breinbrekers – Afl. 2 – Arjan Dijk (Oliehoorn)

• EFMI Breinbrekers – Afl. 1 – Tim Brouwer (Visscher Seafood)

Over EFMI Breinbrekers

In de podcastserie EFMI Breinbrekers gaat retailjournalist Peter Garstenveld in gesprek met toonaangevende professionals uit de foodsector. Stuk voor stuk zijn het alumni of deelnemers van de ⁠⁠⁠Executive MBA voor Foodprofessionals⁠⁠⁠ of het ⁠⁠⁠Food Chain Revolution Programma⁠⁠⁠ van EFMI Business School – leiders met visie en ervaring, die midden in de dynamiek van de sector staan.

In elke aflevering duiken we samen met onze gasten in de grote vragen van vandaag én morgen: hoe ga je om met toenemende complexiteit in de keten? Welke rol speelt technologie, duurzaamheid of veranderend consumentengedrag? En welke strategische keuzes maken de koplopers van nu?

De podcasts bieden niet alleen inspiratie en verdieping, maar ook praktische inzichten voor iedereen die werkzaam is in food & retail. Elke maand een nieuw brein, een nieuw gesprek, een nieuwe kijk op de toekomst van de foodsector.