In deze aflevering van de podcastserie EFMI Breinbrekers praat retailjournalist Peter Garstenveld met Jeroen Molenaar, op dat moment nog aankomend algemeen directeur van Crest Suikerwerken. Op jonge leeftijd staat hij aan het roer van een familiebedrijf met 45 jaar geschiedenis, gespecialiseerd in private label snoep en chocolade voor de Europese markt.

Hoe bewaak je als relatief kleine speler je plek in een sector die wordt gedomineerd door schaal, prijsdruk en steeds strengere eisen op het gebied van duurzaamheid? En hoe geef je als nieuwe generatie leiding aan een bedrijf dat wendbaar wil blijven zonder de kernwaarden te verliezen? Molenaar vertelt over zijn visie op strategie, innovatie en de kracht van flexibiliteit. Over keuzes maken, investeren in mensen en machines, en het belang van een gezonde balans tussen commercie en overtuiging.

Een gesprek over ondernemen met karakter, waarin niet alleen smaak maar ook visie telt.

Je kunt het volledige interview via onderstaande Soundcloud-player beluisteren of via jouw favoriete podcast-app (Apple Podcast / Spotify / Pocket Cast):

Liever lezen dan luisteren? Hieronder is het interview in tekst uitgewerkt:

Over lolly’s en leiderschap: de kunst van klein blijven – en toch winnen

CEO op je 32^e in een familiebedrijf dat snoep maakt, klinkt dat als een zoete droom. Maar voor Jeroen Molenaar, de aanstaande algemeen directeur van Crest Suikerwerken, is het vooral ook een boeiende puzzel met veel stukjes – strategisch, operationeel én persoonlijk. Met 45 jaar historie achter zich, wil Crest niet de grootste worden, maar wel de beste private label producent voor snoep en chocolade in Noordwest-Europa. Molenaar: “Je hoeft geen marktleider te zijn om onmisbaar te worden.”

“Onze ambitie? De beste private label speler zijn in Noordwest-Europa, niet per se de grootste,” zegt Molenaar stellig. Waar anderen inzetten op volume, kiest Crest voor variatie en wendbaarheid. Dat betekent korte productieruns, tientallen verpakkingsvarianten en snel schakelen als een klant vraagt om een nieuwe smaak, vorm of verpakking. “Onze kracht zit in de breedte van het assortiment en onze flexibiliteit,” zegt Molenaar. “We leveren aan meer dan 40 landen, maar de kern van de afzet ligt in Noordwest-Europa. Daar willen we excelleren.” Het gaat dan om de grootste afzetmarkt Nederland, maar ook Denemarken, Engeland, Duitsland, Frankrijk en België. “Het zijn landen die bijvoorbeeld ook over duurzaamheid grotendeels op één lijn zitten al zijn er nuances.I n Engeland zitten ze op te veel plastic, in Denemarken zitten ze weer meer op suikerreductie.’ De jonge aankomende ceo: “We zijn ook een handelsonderneming. We vinden het tof om met een klant uit Taiwan de samenwerking op te starten. Of snoep uit het buitenland hier te herverpakken en weer uit te sturen.’

Die keuze voor wendbaarheid, kwaliteit boven kwantiteit is voor een privatelabelaar niet zonder risico. Het is wel de enige weg naar continuïteit. De schaalvoordelen van grote concurrenten in Brazilië, China of Polen zijn niet haalbaar. Ze drukken te hard op de prijs. Dat gevecht kan en wil Crest niet aangaan.  “Wij kunnen nooit concurreren op loonkosten,” erkent Molenaar. “Maar we kunnen wel winnen op betrouwbaarheid, creativiteit en snelheid. Een klant in Denemarken die een unieke smaak wil in een afwijkende verpakking? Dat regelen wij.”

De positionering als ‘beste’ betekent ook niche-achtige orders serieus nemen. “We pakken gerust een order van €50.000 euro op, mits strategisch relevant. Dat doen onze grotere concurrenten niet.” Deze benadering maakt Crest wendbaar, maar stelt ook eisen aan de organisatie. “Je moet je processen extreem goed op orde hebben.” De kleine orders waarbij Crest fungeert als een oliemannetje in de suikerwerkbranche hebben meerdere voordelen. Het bedrijf ontsnapt daarmee aan het regime van grote centrale Europese inkooppartijen die gaan voor de bulk, de prijs per volume. Het gaat dan bijvoorbeeld om seizoenssuikerwerk met Pasen of Sinterklaas. Deze orders vereisen zeer hoge kwaliteitseisen en veel werk voor de privatelabelverpakking: “Niet veel bedrijven hebben zin om dergelijke orders te produceren. Dit maakt het voor de inkoper ook minder zinvol om Crest helemaal uit te knijpen op prijs.”

Duurzaam doorzetten: van flop tot voortgang

Duurzaamheid is voor Molenaar geen afvinklijstje, maar een persoonlijke missie. “Het past bij onze generatie.” Geïnspireerd door zijn MBA-scriptie bij EFMI en bedrijven als Zeeman, heeft hij een duidelijke visie: “Ik geloof dat we ons kunnen onderscheiden op duurzaamheid, waar producenten uit Brazilië of China dat niet doen.” Zijn scriptie ging over lessen en keuzes bij Coca-Cola, Zeeman en Crest. Van Zeeman leerde hij dat duurzaam ondernemen en commercieel succes samengaan. “Ze investeren in duurzaamheid en houden hun prijzen laag. Dat inspireerde me.” Maar de praktijk is weerbarstig. Zo flopte de suikervrije lolly, ondanks grote investeringen. “Hij was twee keer zo duur en viel niet in de smaak. Dat is frustrerend.”

Toch blijft Crest, ook onder Molenaar investeren: papieren stokjes, gasloze stoomketel, zonnepanelen – allemaal stappen op weg naar een duurzamere keten. “Het probleem is: we zijn slecht in het vertellen ervan. En dat is lastig in een wereld die duurzaamheid eist.” Het helpt dat klanten zoals HEMA en Albert Heijn roepen om duurzame producten. “Ze willen weten dat je het goed doet, maar ze vertellen het verhaal zelf. Wij maken hun product, ons eigen merk staat er niet op.” Toch verwacht Molenaar dat duurzaamheid in de toekomst tot hogere verplichte kosten gaat leiden. “Dan kun je beter nu al investeren. In Polen kijkt men nog niet naar CO2-uitstoot, maar in Denemarken en Engeland wel. En wetgeving komt snel op ons af: plasticbelasting, kindermarketingregels, CO2-rapportage.”

De besten doen het zelf

Tijdens het schrijven van zijn MBA-scriptie, waarin hij Crest plaatste naast Coca-Cola en Zeeman, leerde Jeroen Molenaar een cruciale les over operationele excellentie: “De besten in de keten outsourcen niet, die doen het zelf”. Het is een strategische keuze die Crest sterk omarmt. “Het levert jou en de klant ook wat op. Iedere externe partij moet immers ook een deel van de marge meepakken.” Er is de afgelopen jaren dan ook stevig geïnvesteerd in een nieuw eigen magazijn, automatisering van het machinepark, en een geavanceerd ERP-systeem. De productie en opslag komen met deze investeringen meer op één plek. Deze focus op zelfstandigheid en efficiëntie is essentieel voor het doel om de beste private label speler in snoep en chocolade te worden voor Noordwest-Europa. Hoewel Molenaar benadrukt dat het “niet om controle draait, maar om professionaliteit”, vindt hij het cruciaal dat zijn mensen elkaar als collega’s zien. “Ik wil dat onze mensen elkaar onder één dak zien, niet verspreid over drie panden”, stelt hij. Molenaar gelooft niet dat cultuur, duurzaamheid of teamgeest ontstaat wanneer iemand de hele dag alleen in een extern magazijn werkt. Het nieuwgebouwde magazijn is deels op de groei gebouwd, maar was volgens Molenaar nu al hard nodig. “We zaten al een tijdje boven de maximale capaciteit”, legt hij uit. “Vóór de bouw huurden we op twee verschillende locaties in Weert magazijnruimte bij, wat enorm veel geld kostte.”

De investeringen in automatisering moeten een doorslaggevend verschil maken, zeker gezien de complexiteit van hun assortiment. “We hebben duizenden artikelen. Voor elke klant een aparte verpakking”, wat de bedrijfsvoering aanzienlijk complex maakt met relatief korte batches. Door de schaal van de operatie kan men niet langer alles uit het hoofd onthouden. Het nieuwe systeem, inclusief scanners, vertelt niet alleen wat er gepickt moet worden, maar ook precies wanneer, wat de efficiëntie aanzienlijk verhoogt.” Hoe belangrijk automatisering is, blijkt wel uit de volumes die de productiehal kan halen. Zo is er in het kader van de technologische vooruitgang een machine ontwikkeld die 800 lolly’s per minuut kan wikkelen. “Dit was voor ons een grote investering, maar betaalt zich op termijnk terug gezien de personeelskosten en de moeite om aan goed personeel te komen.” Ook ontwikkelde Crest zelf machines voor complexere producten zoals de “twin cherry” lolly. Dat is een lolly met aan beide kanten van het stokje een bolletje in kersensmaak. Het ziet eruit als een trosje van twee kersen. De inspiratie voor deze bewuste investeringen kan Molenaar rechtvaardigen uit de les die hij leerde van Coca-Cola-bottelaars. Coca-Cola investeert een bepaald percentage van de winst in de operatie in Europa, waarbij de verschillende bedrijven (bottelaars) sterke businesscases moeten aanleveren om deze investeringen te verkrijgen. “Dat geld wordt echt goed besteed”, aldus Molenaar, wat hem inspireerde om ook binnen Crest bewuster met investeringen om te gaan. Hij ziet de bereidheid tot dergelijke investeringen als cruciaal, vooral in het licht van concurrenten uit Brazilië en China die goedkoper kunnen produceren. Door te investeren in kwaliteit, flexibiliteit, en duurzaamheid onderscheidt Crest zich, wat essentieel is voor hun private label strategie. Daarnaast kijkt Crest voor de toekomst ook naar de mogelijkheden van AI om processen verder te professionaliseren en efficiënter te maken. Dit omvat het automatiseren van notulen van vergaderingen en het creëren van ‘levende’ checklists voor complexe privatelabel-projecten. Dit laatste is met name waardevol om fouten te voorkomen en consistentie te waarborgen, gezien de wisselende vereisten voor logo’s en recycling symbolen in landen als Italië, Frankrijk, Nederland en Duitsland.

Een formele R&D-afdeling ontbreekt. Toch is innovatie springlevend. Vaak komt het idee van de klant, maar bijvoorbeeld ook van een Deense collega in Kopenhagen, die concepten bedenkt. “We helpen hem bij het inkopen, verpakken en produceren. Hij brengt ideeën aan, wij maken het schaalbaar.” Daarnaast kijkt Crest scherp naar opkomende trends. “We hebben bijvoorbeeld freeze-dried candy ontwikkeld. Daarmee spreken we niet kinderen maar eerder tieners aan. Zo ontwikkelen we voor ons afnemers mede de markt.” Deze klantgerichte innovatie is ook een buffer tegen prijsdruk. “Een nieuw product biedt meer onderhandelingsruimte dan iets wat je al tien jaar maakt. Daar hebben concurrenten nog geen prijskaartje op kunnen plakken.” Ook voor seizoensproducten geldt: snel schakelen. “We doen veel voor Pasen, Halloween, Kerst. Dan moeten we er vroeg bij zijn, conceptueel én operationeel. En dat lukt omdat iedereen meedenkt.”

De kleine speler op het grote inkoopveld

Crest staat tegenover retailgiganten en tegenover grote snoepconcerns als Haribo en Perfetti van Melle (Chupa Chups). “Wij hebben weinig onderhandelingskracht. Sterker nog, soms zien klanten ons gewoon niet staan,” zegt Molenaar. Het benadrukt de noodzaak van de gekozen strategie. “Als je kleine orders goed oppakt en snel schakelt, word je onmisbaar.” Transparantie in kostprijzen is daarbij een bewuste keuze. “Inkopers van Lidl weten precies wat iets kost. Andere retailers ‘gebruiken’ Crest ook wel om te benchmarken wat een product nou echt kost. Het onderscheid zit voor ons dus in flexibiliteit, goede service en nieuwe producten. Dat helpt ons om partnerships te bouwen. Als het alleen over marge gaat, haken wij af.”

De concurrentie kan alleen het pad op van de schaalvergroting: “Die dreigen in een race naar de bodem te komen. Steeds lagere prijzen, stijgende grondstofkosten. Dan blijft er niks over. Daarom is productontwikkeling essentieel. Dan praat je niet over korting, maar over waarde.” De kleine orders maken het werk complex. “Maar daar komt zoveel bij kijken – verpakking, kwaliteit, compliance – dat je niet snel wordt vervangen. Daar ligt onze kracht.”

Leiderschap en strategie

Molenaar neemt het stokje over van zijn vader. “Ik noem mezelf liever geen CEO – dat past niet bij een familiebedrijf. Maar ik wil het bedrijf wel professioneler maken.” Die professionalisering gaat niet ten koste van de cultuur, benadrukt hij. “Langetermijnrelaties met klanten, leveranciers én medewerkers – dat blijft heilig.” Veel strategische lijntjes worden doorgetrokken. Vader Joop vond duurzaamheid “altijd al enorm belangrijk”. Crest gebruikt al “sinds jaar en dag” papieren stokjes voor lollies, zelfs voordat grote concurrenten zoals Chupa Chups dit deden. Vanaf het moment dat zijn vader met het bedrijf begon, heeft hij inclusief ondernemerschap ook altijd “heel belangrijk gevonden”. Crest is en blijft werkgever voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Er zijn wel verschillen in aanpak die uitvergroot gaan worden. Jeroen merkt op dat toen zijn vader het bedrijf startte, hij alle complexiteit rond verpakkingen, regels en kwaliteit “allemaal zelf” deed. “Daarvoor is de onderneming nu te groot.”

Wat is de persoonlijke breinbreker voor de nieuwbakken ceo? “Het is de combinatie van steeds weer veranderende uitdagingen die op je afkomen. Steeds als je denkt: nu heb ik het onder controle, komt er iets nieuws. Maar je groeit met de uitdagingen mee en ik heb geleerd te investeren in mensen die dit voor en met ons kunnen doen.”

Eerdere afleveringen van EFMI Breinbrekers:

• EFMI Breinbrekers – Afl. 2 – Arjan Dijk (Oliehoorn)

• EFMI Breinbrekers – Afl. 1 – Tim Brouwer (Visscher Seafood)

Over EFMI Breinbrekers

In de podcastserie EFMI Breinbrekers gaat retailjournalist Peter Garstenveld in gesprek met toonaangevende professionals uit de foodsector. Stuk voor stuk zijn het alumni of deelnemers van de ⁠⁠⁠Executive MBA Food & Retail⁠⁠⁠ of het ⁠⁠⁠Food Chain Revolution Programma⁠⁠⁠ van EFMI Business School – leiders met visie en ervaring, die midden in de dynamiek van de sector staan.

In elke aflevering duiken we samen met onze gasten in de grote vragen van vandaag én morgen: hoe ga je om met toenemende complexiteit in de keten? Welke rol speelt technologie, duurzaamheid of veranderend consumentengedrag? En welke strategische keuzes maken de koplopers van nu?

De podcasts bieden niet alleen inspiratie en verdieping, maar ook praktische inzichten voor iedereen die werkzaam is in food & retail. Elke maand een nieuw brein, een nieuw gesprek, een nieuwe kijk op de toekomst van de foodsector.