Wie creëert de meeste waarde: degene die het product maakt of degene die de keten het slimst organiseert? Royal Lemkes laat zien dat succesvolle groei niet per se begint bij eigen productie. Zonder één eigen kas groeide het bedrijf uit tot een Europese speler met een omzet van 285 miljoen euro en grote retailers als Tesco, Ikea, Aldi en Jumbo als klant.

Het geheim achter die ontwikkeling? Een scherpe strategische keuze, vergaande ketenregie en slimme inzet van data en logistiek. In een versnipperde en seizoensgevoelige markt weet Royal Lemkes vraag en aanbod zo met elkaar te verbinden dat niet alleen het product, maar het rendement van de hele categorie centraal komt te staan.

In deze aflevering van EFMI Breinbrekers spreekt Peter Garstenveld met Alice van Veen, directeur inkoop en duurzaamheid bij Royal Lemkes. Hoe maak je van ketenregie een onderscheidend verdienmodel? Waarom ontstaat waarde juist op de raakvlakken tussen organisaties? En hoe zorg je ervoor dat ook duurzaamheid structureel bijdraagt aan het bedrijfsmodel?

Over EFMI Breinbrekers
In de podcastserie EFMI Breinbrekers gaat retailjournalist Peter Garstenveld in gesprek met toonaangevende professionals uit de foodsector. Stuk voor stuk zijn het alumni of deelnemers van de ⁠⁠⁠Executive MBA voor Foodprofessionals⁠⁠⁠ van EFMI Business School – leiders met visie en ervaring, die midden in de dynamiek van de sector staan.

Je kunt het volledige interview via onderstaande Soundcloud-player beluisteren of via jouw favoriete podcast-app (Apple Podcast / Spotify / Pocket Cast):

Liever lezen dan luisteren? Hieronder is het interview in tekst uitgewerkt:

De les van Royal Lemkes: de keten als verdienmodel

Veel leveranciers concurreren op prijs. Royal Lemkes koos dertig jaar geleden voor een andere route. Het bedrijf investeerde niet in eigen productie, maar in data, logistiek en ketenregie. Inmiddels haalt het bedrijf een Europese omzet van 285 miljoen euro. Voor retailers en A-merken bevat die ontwikkeling een interessante les: wie de keten organiseert, kan meer waarde creëren dan wie alleen producten levert.

Er bestaat een hardnekkige overtuiging in food: dat wie het product bezit, de waarde bezit. Royal Lemkes is al dertig jaar bezig dat misverstand te weerleggen. Het Bleiswijkse bedrijf levert kamer- en tuinplanten aan grote Europese retailers als Tesco, Ikea, Aldi en Jumbo en doet dat zonder één eigen kas. Het businessmodel berust niet op grondstoffen of productiemiddelen, maar op iets minder grijpbaars: de regie over een complexe, gefragmenteerde keten. Alice van Veen is directeur inkoop en duurzaamheid bij Royal Lemkes. Volgens haar is die overtuiging – dat waarde ontstaat in de verbinding, niet in het onderdeel of de silo – de strategische kern van het succes van Royal Lemkes.

Het verhaal van Royal Lemkes begint met een eigenaar die dertig jaar geleden vooruitkeek en een vergaande conclusie trok. Oprichter Hans Lemkes besloot dat de toekomst van potplanten niet lag bij de vakhandel, zoals de bloemist, het onafhankelijke tuincentrum of de markthandel, maar bij de grootschalige Europese retail. En dat Royal Lemkes zich volledig op dat segment moest richten, ook als dat betekende dat bestaande klanten moesten worden losgelaten. Van Veen: “Voor die tijd was het echt baanbrekend dat je daar het lef en de visie voor had. Om zo gericht te zeggen: wij nemen afscheid van alle vakhandelsklanten en cash-and-carry’s, we richten ons volledig op de grootschalige retail.”

Die keuze was commercieel en met vooruitziende blik. Het was ook uitdagend want het voegde nieuwe kosten toe. Als je levert aan full-service supermarkten, discounters, bouwmarkten en woonwarenhuizen op Europese schaal, heb je andere systemen nodig dan wanneer je de lokale vakhandel bevoorraadt. Je hebt data nodig. Logistiek. Standaarden. En het lef om die standaarden af te dwingen in een keten van kamer- en tuinplanten die van oudsher sterk versnipperd is. Royal Lemkes startte destijds dan ook een eigen IT-bedrijf. Van Veen omschrijft het bedrijf inmiddels ronduit als een ‘data-techbedrijf’, een kwalificatie die voor een plantenleverancier onwaarschijnlijk klinkt, maar die de kern van het model raakt.

De keten omdraaien: van push naar pull

Wat Royal Lemkes onderscheidt van de meeste spelers in versmarkten, is de richting van de redenering. Veel leveranciers vertrekken vanuit hun eigen productiecapaciteit: wat kan ik telen, wat kan ik produceren, wat kan ik aanbieden? Royal Lemkes vertrekt consequent vanuit de andere kant van de keten. “Het begint bij inzicht in wat wil de consument, het begint niet bij het aanbod van de kweker. Vanuit de vraag in de winkel organiseer je de rest van de keten. Wie vooral aanbod richting retailers duwt, komt uiteindelijk terecht in een strijd om de laagste prijs wat geen garantie geeft voor een renderend schap”, aldus van Veen.

Die omkering heeft vergaande operationele gevolgen. Zo is het bedrijf bij vrijwel al zijn retailers realtime aangesloten op de kassa-systemen. Elke aankoop die een consument doet, stroomt direct door naar de planningsystemen van het bedrijf. Dat is randvoorwaarde, volgens van Veen. Forecasting, replenishment en assortimentsbeheer worden zo gestuurd door feitelijke vraag, niet door aanbodinschattingen. Voor een versproduct met risico op hoge derving en een sterk seizoensgebonden vraag – van bolbloemen in de lente tot kerststerren in december – is dat geen luxe, maar een operationele noodzaak. “Het gaat erom een renderend schap te hebben. Hoe voorkomen we overvloedig werk, hoe voorkomen we derving en hoe creëren we maximale rotatie?” Dat is de vraag die Royal Lemkes namens haar klanten beantwoordt en het is ook de vraag die elke category manager in foodretail herkent.

Eén procent omzet, meer dan één procent belang

Het structurele probleem van de plantencategorie bij foodretail is eenvoudig samen te vatten: planten zijn goed voor gemiddeld één procent van de supermarktomzet. Het assortiment is seizoensgebonden, kwetsbaar en sterk gefragmenteerd aan de aanbodkant. Dat is te klein in omzet voor serieuze interne aandacht binnen het eigen category management van een formule maar te belangrijk om te verwaarlozen. Een AGF-categorie van tien tot dertien procent omzetaandeel heeft binnen de formule eigen category managers, data-analisten en prijsbeleid. Van Veen verzet zich overigens nadrukkelijk tegen de conclusie dat de categorie met die ene procent aandeel onbelangrijk is. “Planten en bloemen activeren de winkel door seizoenbeleving en cross-selling. Retailers erkennen het belang, maar investeren er beperkt in door de complexiteit. Daarom zoeken ze een servicepartner die verantwoordelijkheid neemt voor het rendement in het schap. En dat is precies de rol die wij in de keten vervullen.”

Dat is een herkenbaar patroon in meer versmarkten. Categorieën die te klein zijn voor interne specialisatie bij de formules, maar te relevant voor verwaarlozing, creëren ruimte voor gespecialiseerde partijen die het volledige beheer overnemen, zie daar de ketenregisseur.

Standaardisatie als strategische keuze

Van de zeshonderd kwekers waarmee Royal Lemkes samenwerkt, ligt de focus in de praktijk op een veel kleinere kerngroep. De top honderd kwekers is goed voor tachtig procent van de inkoopwaarde. Dat is geen toevallige concentratie, maar het resultaat van bewust leveranciersbeleid. En de drijfveer is duidelijk: het gaat om standaardisatie. “Als we ons distributiecentrum efficiënter inrichten, gaan de kosten naar beneden. Dat betekent dat we de regie wel moeten pakken over de achterwaartse keten. “Er moeten standaarden zijn voor verpakkingseenheden, potmaten én hoogtematen. Pas dan kunnen we verder automatiseren. Daarom maken we een duidelijke keuze: zo gaan we het doen, om de hele keten efficiënter te maken. Daar profiteert iedere schakel van.” Een kweker die vasthoudt aan eigen maatvoering, past minder goed binnen een intensief samenwerkingsmodel, hoe goed het product ook is. Dat klinkt misschien streng, maar Van Veen plaatst het in een breder perspectief: dit is hoe je een hele sector naar een hoger niveau tilt.

De kwekers die meegaan in dit model, krijgen ook inzicht in hun schap-performance, toekomstige retaileisen, marktanalyses en investeringsrichtingen. De gestelde eisen zijn daarmee eerder een uitruil, geen dictaat. “Veel kwekers willen daarom ook heel graag van ons horen waar de wereld naartoe gaat. Niet alleen morgen, maar juist met het oog op 2030.”

Wat de MBA verhelderde wat al aanwezig was

Van Veen volgde de Executive MBA bij EFMI Business School. Ze beschrijft de opleiding niet als een breukpunt in haar denken, maar als een verheldering van inzichten die bij Royal Lemkes al langer aanwezig waren. Wat het haar gaf, was taal en analytische kaders, het vermogen om aan de achterban intern en in de keten zichtbaar te maken wat tot dan toe voor een deel impliciet bleef. “Je kunt een afdeling optimaliseren, maar als de rest van de keten niet meebeweegt, verdwijnt een groot deel van het effect. Vanuit silo’s gaat dat niet. De opleiding gaf mij de taal en de kaders om die samenhang beter uit te leggen, zowel binnen het bedrijf als richting klanten en kwekers.” Van Veen is helder in haar analyse. In veel ketens zit de winst op de raakvlakken tussen de schakels, maar die raakvlakken zijn ook de moeilijkste plekken om te managen, omdat ze buiten de grenzen van scherp afgebakende afdelings- of bedrijfsverantwoordelijkheden vallen.

Duurzaamheid die oplevert, of duurzaamheid die kost

Weinig thema’s illustreren het spanningsveld tussen korte en lange termijn zo scherp als duurzaamheid. Van Veen heeft een uitgesproken opvatting over hoe dat spanningsveld moet worden opgelost en die opvatting is pragmatisch. “Duurzaamheid werkt alleen als het onderdeel wordt van het verdienmodel. Zodra het een los project wordt, komt het onder druk wanneer marges afnemen.” Royal Lemkes vertaalt dat principe naar concrete dienstverlening. Het bedrijf helpt retailers bijvoorbeeld bij het inzichtelijk maken van scope 3-uitstoot in de keten, ondersteunt bij rapportageverplichtingen onder de CSRD (Europese verplichte duurzaamheidsrapportages, red.) en werkt met kwekers aan veenvrij substraat, productfootprints en gerecycled verpakkingsmateriaal. Duurzaamheid is daardoor standaard ingebakken in de selectie van leveranciers en de inrichting van de keten. “Op de korte termijn zijn er allerlei speedbootjes die links en rechts om ons heen schieten. Ze varen puur op korte termijn gewin, vinden verduurzaming niet belangrijk en maken de inkoopprijs nog goedkoper. Royal Lemkes blijft altijd gericht op de lange termijn.” Volgens van Veen zijn de kosten van niet-investeren in duurzaamheid wel degelijk aanwezig, voor iedereen, ze zijn alleen pas later zichtbaar en vergen dan wellicht veel meer investeringen om het recht te breien.

Van Veen benoemt bij dit alles een bedreiging waar duurzaamheid de verzekeringspolis voor kan vormen. “Als we naar de Europese consument kijken, heeft onze grootste uitdaging te maken met inflatie en consumentenbestedingen. Planten staan immers niet standaard op het boodschappenlijstje. Maar ook reputatie is een belangrijk thema, denk aan maatschappelijke onderwerpen zoals biodiversiteit of het gebruik van pesticiden of niet duurzaam substraat. Juist daarom hameren wij zo op transparantie. Er zijn zoveel kwekers die op een fantastische, verantwoorde manier telen. Vertel dat, wees daar dan ook transparant in. Dat geeft je een voorsprong.”

De volgende tien jaar: wie regisseert, wint

Van Veen spreekt over de introductie van QR-codes als een relevante ontwikkeling voor retail en aanbieders. Als opvolger van de barcode biedt QR-codering de mogelijkheid om consumenteninformatie op productniveau te ontsluiten over herkomst en productiewijze. “Duurzaamheidsscores gaan voor planten dezelfde functie krijgen als de Nutri-Score voor voedsel. Daar ben ik van overtuigd.” De sierteeltsector heeft de opgave om de emotionele waarde van het product – Van Veen noemt het ‘honderd miljoen Europeanen per jaar een geluksmomentje’ – te verbinden aan meetbare en transparante prestaties.

Maar ze is ook scherp over wat de echte kern van succes als ketenregisseur is. Niet de romantiek van het product. Niet de merkbelofte. Maar de orkestratie van de keten. “Laten we niet blijven hangen in de romantiek van het mooie product dat een kamer- of tuinplant is. Dat is zeker waar. Het gaat er echter om waarom wij succesvol zijn: omdat wij de meest optimale, efficiënte keten inrichten die voor de retailer maximaal rendeert.”

Bij Royal Lemkes draait de strategie niet alleen om de vraag: ‘heb ik het beste product?’ Steeds centraler staat de vraag: heb ik de beste keten? Uiteindelijk is het de partij die de keten regisseert die de standaard zet door efficiëntie en waardecreatie in de keten te combineren.

Andere afleveringen van EFMI Breinbrekers:

• EFMI Breinbrekers – Afl. 10 – Melissa Minguez Garcia (Future Food Matters)

• EFMI Breinbrekers – Afl. 9 – Gerard Verweij (Hillfresh)

• EFMI Breinbrekers – Afl. 8 – Albert Ras (Sea Fresh Retail)

• EFMI Breinbrekers – Afl. 7 – Sharon ten Berge (Pandriks)

• EFMI Breinbrekers – Afl. 6 – Marc Krukkert (Welkoop)

• EFMI Breinbrekers – Afl. 5 – Johan Veld (TastyBasics)

• EFMI Breinbrekers – Afl. 4 – Carola Hundling (PepsiCo)

• EFMI Breinbrekers – Afl. 3 – Jeroen Molenaar (Crest Suikerwerken)

Over EFMI Breinbrekers

In de podcastserie EFMI Breinbrekers gaat retailjournalist Peter Garstenveld in gesprek met toonaangevende professionals uit de foodsector. Stuk voor stuk zijn het alumni of deelnemers van de ⁠⁠⁠Executive MBA voor Foodprofessionals⁠⁠⁠ van EFMI Business School – leiders met visie en ervaring, die midden in de dynamiek van de sector staan.

In elke aflevering duiken we samen met onze gasten in de grote vragen van vandaag én morgen: hoe ga je om met toenemende complexiteit in de keten? Welke rol speelt technologie, duurzaamheid of veranderend consumentengedrag? En welke strategische keuzes maken de koplopers van nu?

De podcasts bieden niet alleen inspiratie en verdieping, maar ook praktische inzichten voor iedereen die werkzaam is in food & retail. Elke maand een nieuw brein, een nieuw gesprek, een nieuwe kijk op de toekomst van de foodsector.