Recentelijk woonde ik een congres bij op het Gottlieb Duttweiler Instituut te Zürich, een Zwitsers kennisinstituut voor de (levensmiddelen) detailhandel, dat de naam draagt van de oprichter van Migros. Terugblikkend op de diverse sprekers vielen mij twee onderwerpen op. Aan de ene kant van het sprekersspectrum bevonden zich heren als Marcus Mosa, ceo van Edeka, Fabrice Zumbrunnen, ceo van Migros, en Julian Breuer, eindverantwoordelijk voor de digitale strategie van Rewe. Alle drie waren ze uitgenodigd om hun licht te laten schijnen op de online-detailhandel.

Interessanterwijze sneed geen van de heren de online-detailhandel als op zichzelf staand onderwerp aan. Daar waar op menig congres de focus op de online-detailhandel ligt, kozen deze heren ervoor het onderwerp te behandelen binnen het bredere perspectief van ‘digitalisering’. Zo onderkent Edeka in haar digitaliseringsstrategie vier wezenlijke onderdelen: digitalisering van massamedia, digitalisering van het individuele klantencontact, digitalisering van de ondersteuning van winkels en digitalisering van de handel (online-levensmiddelendetailhandel). Ineens stond een breder perspectief in het centrum en werd het veelbesproken onderwerp van de online-levensmiddelenhandel niet meer een doel op zich, maar onderdeel van een bredere strategie.

Maar niet alleen reikten deze drie heren een nieuw perspectief aan, ook waren ze alle drie uitgesproken nuchter over de winstgevendheid op lange termijn van de  online-levensmiddelendetailhandel. Marcus Mosa’s boodschap: “Geld verdienen met online? Zeer onwaarschijnlijk!” En dat was voor het eerst dat ik een ceo van die statuur openlijk zijn twijfels hoorde uiten over het verdienpotentieel van online-modellen. Zumbrunnen en Breuer sloten zich vervolgens bij de nuchterheid van Mosa aan.

Aan de andere kant van het sprekersspectrum bevonden zich een aantal top-levensmiddelenretailers. Namen die u wellicht wel kent: Dornseifer, Hieber en Wehrmann, franchisers van Edeka, met elk vijf tot vijftien verschillende vestigingen, de ene met een nog kwalitatievere uitstraling (winkel, assortiment etc.) dan de andere. Nu Aldi c.s. door hun investeringen in vers weer aan marktaandeel winnen, hadden deze ondernemers maar één vraag: waar halen we de gekwalificeerde medewerkers vandaan die ons helpen ons onderscheidend vermogen ten opzichte van de discount verder uit te bouwen? Waar vinden we slagers, bakkers, vis- en kaasboeren die met liefde voor en kennis van het vak onze klanten dat noodzakelijke extra brengen? Personeel niet als kostenpost, maar als bron van onderscheidend vermogen. Bediening, bediening en bediening, kwaliteit, kwaliteit en kwaliteit. Een luide roep om gekwalificeerd personeel. Een rotsvast vertrouwen in de meerwaarde van gekwalificeerd personeel en de bereidheid te investeren in de ontwikkeling van mensen en kwaliteit. Een spannende gedachte, want de kosten gaan bij dit onderwerp zeker voor de baten uit. Jonge mensen in vaste dienst nemen, ze een langetermijnperspectief bieden en inzetten op ontwikkeling en cultuur. En net als bij het andere onderwerp vond ook dit onderwerp direct draagvlak. De vele ondernemers die ik in de wandelgangen van het congres mocht spreken, waren er allen van overtuigd: nuchterheid en kwaliteit, twee mooie en noodzakelijke gedachten.

Meer EFMI-columns…